文/騰訊汽車 翁羽亭

抵達頂峰后的那刻感覺，往往沒有最后沖刺階段來得深刻。

從6月到7月，在理想汽車位于北京五元橋研發中心的一間辦公室里，“我們呆了6個星期，通過ZOOM（視頻會議軟件）見了各種投資人。”這是理想汽車聯合創始人兼總裁沈亞楠回憶起一個多月前IPO時提取到的珍貴片段。

由于美國疫情的現實因素，在赴美IPO這件事上，理想汽車順理成章地延續了以往務實的做派。

沒有跨越大洲的國際航線飛行，也沒有儀式感強烈的“敲鐘環節”，只有交付中心內集中在投資人和員工之間小范圍的見證。

雖然儀式感被一再淡化，但不可否認的是，IPO對于成立5年的理想汽車來說，具有十分重要的意義。

有多重要呢？在沈亞楠看來，這是一個從0到1的概念。也正是因為有了這個1，以往所有的相關數字才被賦予了存在的意義。

新造車“爆雷”在于產品戰略不被投資人認可 經營危機只是表象

7月1日，理想汽車吹熄了5周歲生日的蠟燭。同樣已經換道創業了5年的沈亞楠在朋友圈寫到：從0到0.95了。

12天之后，理想正式向美國證券交易委員會提交招股書。不到一個月的時間，理想汽車完成了在納斯達克的敲鐘動作，正式以股票代碼“LI”重新定義。

理想汽車對于IPO的籌備工作可以追溯到去年夏天，并趕在12月交付首批理想ONE的同期秘密遞交了IPO申請。選擇首款車型交付的節點同步啟動IPO計劃，與蔚來的做法別無二致。

因為對于資本市場的樂觀研判，這次IPO比外界預想中還要更快就完成了，“跑步上市”的理想汽車甚至比小鵬還提前了一個月。

“國際政治形勢、疫情蔓延和瑞幸咖啡造假事件，確實會給人造成一種資本市場并不樂觀的錯覺。但其實經濟上的影響并不大，美股呈現了充分市場化的特點，不會受到波段性事件的影響，并且看好電動車的長期發展。”彼時，蔚來和特斯拉也都處于比較好的狀態，這讓理想對于美股產生了更大的信心和渴望。

受到今年上半年多輪融資和銷量上漲的雙重利好，蔚來從“從重癥監護室轉到普通病房”。特斯拉的股票更是在今年先后突破1000美元、1500美元和2000美元，市值一躍達到3800億美元。

5年只做一款理想ONE，理想亟待得到資本市場和消費者的認可。“IPO其實是證明在更廣泛的投資人眼里，我們的商業模式和產品是能夠被接受的。”沈亞楠表示，“同時從交付以來的銷量來看，消費者市場對于產品也是認可的。”

6個半月的時間，理想汽車完成了第1萬輛的交付，放在新造車之間不快不慢剛剛好。2年前，蔚來李斌和何小鵬關于ES8第1萬輛交付的“賭局”，再一次在理想身上迎來了關于新造車的美好結局，當年的隔空喊話也變成了共同推動新能源加速發展的“佳話”。

可是2年后的今天，生死淘汰賽已經拉開，戰友之間沒有時間惺惺相惜。與理想同出的一眾江蘇新造車博郡、賽麟和拜騰先后陷入經營危機。

沈亞楠認為，新造車因經營不善敗走只是表象，而并非汽車競爭的本質。“最大的競爭還是在于產品戰略，說白了投資人認不認可一個企業的產品戰略，這是最關鍵的。”

產品戰略又可以細化為補能戰略、智能化戰略和商業模式。

特斯拉到底為何碾壓一切？8月初，李想向整個行業所拋出了這個“靈魂拷問”。在他看來，大部分同行都嚴重低估了特斯拉自建超級充電樁和蔚來自建換電站和充電體系對銷售的促進作用，從最基本的“一日三餐”的競爭其實就已經分出勝負了，產品好和服務好就是附加分。

他指出，隨著C端電動車的普及，越來越多手握新能源號牌的購買者是不具備家用充電樁的安裝條件的，同時公共快充的體驗持續下降。因此，穩定的解決最基本的充電體驗是銷量的核心基礎。

在補能這一戰略上，理想無疑選擇了更加極致的方案。“在電動車的基礎上加一個增程，相當于把補能的設施裝在你車上。”沈亞楠如此解釋。

從理性消費的角度來看，買車和打車的孰優孰劣一目了然。他給大家算了一筆賬：買一輛20萬的車，每年開2萬公里，按照5年的汽車保值率，綜合算下來3元/公里。打滴滴快車的話每公里也很少會達到3元，更不要說在私家車利用率低的情況下了。

沈亞楠認為，大部分人買車圖的是一個“確定性”。這個確定性不僅是指想用隨時都能用，更是針對純電動車在有補能方案下進行中長途出行的安全感。“如果你只做一輛純電動車，希望用戶靠自己家的充電樁，加上外面不一定靠譜的公用充電樁解決充電問題，其實是很難的，用戶心里的確定性就沒有了。”

智能化戰略持續演進的關鍵在于人才，毫無疑問中國和美國都擁有優良的土壤，但人才是十分有限的，大多數集中在互聯網、智能手機公司和軟件公司。一定程度上，企業的組織管理形式能否吸引一定相關領域的人才，決定了在智能化長跑中能否取得成功。

交付至今，理想ONE已經完成了8次OTA升級，這背后必然是有力的人才支撐。原阿里巴巴AliOS首席產品經理范皓宇擔任智能&系統副總裁，原百度智能汽車事業部主任架構師郎咸朋擔任自動駕駛總經理，接下來理想還將迎接首位CTO，來自偉世通的全球首席架構師王凱。

今年4月，李想在一場直播中透露，理想正在自主研發操作系統，并將在第二代車型上應用。如此一來，理想有望成為中國本土車企中首個開發底層操作系統的企業。在掌握底層的實時操作系統之后，能夠為后續底層的整車電子電氣架構、域控制器、上層的固件的迭代奠定基礎。在IPO的招股書中，理想也提到了在這方面的野心。

在商業模式方面，沈亞楠以傳統車企的MSRP（建議零售價）概念為例，以往的MSRP中預留了營銷費用、折扣促銷費用等的空間，所有成本加在一起可能占到預估定價的30%甚至更高。“理想ONE采用的是全國統一零售價，今年二季度我們能夠做到占比低于7%，也就是說從商業模式的效率上高于傳統車企。”從消費者的角度來說，則意味著用更實在的價錢買到匹配配置價值的車型。

“這是一個木桶理論，從補能、智能化、商業模式這三方面決定了產品戰略，而戰略又是新造車勝敗的關鍵因素。無論是量產車出來之前，投資人會看這些，還是已經交付之后，消費者反而能夠更加直觀地評判這些在產品上的體現。”沈亞楠表示。

理想3個月千車故障率達國內主流合資水平 拼多多團購特斯拉是在“毀滅價值”

從車主身上才能夠直接而清晰地窺見理想的“補能戰略”。

理想車主何先生就是一個典型案例。他對于純電動車并沒有什么偏見，但也非常清晰了解自己的需求——工作之余往返兩廣之間的至少500km的距離，加之廣西相對落后的充電基礎設施，純電的解決方案很難讓他有隨時出發的“安全感”。

但既然選擇了新品牌，也就意味著需要對于品控經驗和產品質量有一定的心里準備。

自從去年12月正式交付以來，半年時間內理想接連曝出至少8起與產品相關的新聞——小至天窗控制鍵區域漏水、儀表黑屏、排放控制系統故障碼亮起，大到交付漏檢導致物流模式未解除無法加速、動力電池故障導致車輛在高架上停擺、電子剎車助力消失、前艙冒煙著火、前懸架受損擺臂球頭脫落等。

“造一輛好車和造100輛好車完全是兩碼事。工業寄托在大量熟練的產業工人上，如果沒有大量熟練的產業工人和合理的管理機制，必然會出現問題，這是經濟規律。”他的理想ONE在交付后一個月內出現倒車雷達功放故障、冷卻液泄露等問題。

今年1月、5月和8月，理想ONE分別發生了三起因強烈撞擊導致的事故，車輛在平均40km/h的速度下以特定角度撞擊路邊障礙物形成了前懸架損傷。一時間，“理想斷軸”的消息不脛而走。

“我們沒有控制好輿情，名字被誤傳成斷軸，實際上跟驅動軸一點關系都沒有。”談起這件事，沈亞楠撓頭直言“頭大”，“理想ONE所有懸架損壞都是由于碰撞事故造成的，沒有一起是因為質量原因造成的。”事后理想官方在事故說明中如此寫道。

“斷軸”一詞總是能夠觸動人們對于汽車產品質量問題的敏感神經，畢竟速騰、翼虎到昂科威等車型都曾因產品質量問題陷入巨大的輿論之中。

首先，判斷是否斷軸需要一定的行業門檻，僅僅通過事件圖片很難做到客觀了解事故的全貌。其次，斷軸在汽車行業比較多見，原因也比較復雜，除了本身的設計缺陷和質量問題，駕駛者的不當操作、事故碰撞、零部件耗損等都有可能造成斷軸。判斷零件的斷裂情況是受外力沖擊還是疲勞斷裂，可以通過對零件的斷口分析以及零件的變形情況來進行判斷。

在理想汽車官方APP中，從去年交付前就有用戶頻頻呼吁“讓理想ONE參加中保研碰撞測試”。但實際上，中保研的碰撞成績是由中保研官方對廠家車輛進行抽檢，單車價值高和銷量高都在考慮的范圍之內，為保證公正性并不接受車企送檢。

在中保研的測試中，25%正面偏置碰撞測試較為符合“斷軸”場景的模擬，這一測試因為去年上汽大眾帕薩特跌下神壇的低分而進入大家的視野。該測試主要是讓試驗車輛以64km/h的速度、以駕駛員側25%的重疊率撞擊固定剛性避障，通過A柱變形情況、駕駛艙生存空間等方面來反映車型的被動安全系數。

針對由于交付、售后服務過程中人為失誤所導致的諸如物流模式未解除、工人在發動機艙內遺留易燃物被增程器高溫引燃冒煙等問題，沈亞楠表示在相關事件發生之后已經重新梳理了一遍操作流程，嚴格地要求操作技工，同時一季度每個店將輪到一次“飛行檢查”，即質量部門到各個店查看維修記錄進行抽查。

在汽車生產制造環節評估質量水平的標準來自千車故障率（IPTV），出廠時是0 MIS，3個月以后的千車故障率為3 MIS，以此類推還有6 MIS、12 MIS。由于在車型交付之初會有一個問題集中爆發的時期，而3個月之后迎來平臺期，因此3 MIS的數據也趨于更加客觀的評判。

為什么理想的產品質量水平有底氣對標合資？在沈亞楠看來是因為理想的3 MIS已經做到30，而國內主流合資品牌的水平大概是在25到50之間。

“我們不是跟國內自主品牌比，而是跟合資品牌比，我們都是主流或靠上的質量水平。為了達到這個標準，理想之前在研發、測試到量產階段的管理上都投入很多。”

經過了多年在生產制造上的磨合，理想已經形成了穩定和成熟的團隊，如今常州工廠的廠長斌也曾是寶沃汽車工廠廠長。

盡管分管生產制造，但如今沈亞楠已經基本放權工廠的事務，轉而將更多的精力放在渠道的“瓶頸”上。在他看來，生產從來都不是理想的瓶頸。

和特斯拉、蔚來同樣采取直營模式的理想零售中心的城市選擇也十分“簡單粗暴”。理想ONE所針對的市場是25萬-35萬的SUV市場，根據公開數據把市場按城市做一個排名。“今年要覆蓋前100個城市，前100個城市中50個城市是通過開店的形式來直接覆蓋，下面50個城市就是通過輻射式。”

截至目前，理想已擁有25家銷售中心，覆蓋了21個城市。按照規劃到今年年底，會拓展到56家店，直接覆蓋超過50個城市。

從7月交鋒到8月，“拼多多和特斯拉大戰”持續演繹，幾經反轉。在沈亞楠看來，他對特斯拉維護品牌調性的立場表示支持，同時他認為拼多多的做法是“毀滅價值”。盡管從團購車主的角度，從拼多多處得到了補貼，特斯拉也無需為此埋單，但如果接受這種形式，2萬元對于其他客戶的心理價值損失將無從找補。

“站在客戶的角度來講，我一定要守護所有客戶的價值。Model 3幾次自主降價是特斯拉策略上的主動行為，與補貼并非一回事，每個人都希望主動權抓在自己手里。”

從0到1之后：只有行業引領者才有機會做到千億美元市值

從理想汽車邁向納斯達克的那刻算起，李想操盤千億美元級上市公司的夢想也開啟了。千億之行，也無非始于足下。

從眼下來看，沈亞楠認為從1到10，理想最重要的事情仍然圍繞著產品戰略的三個方面。

從產品角度，理想的下一款產品將在2022年推出。那將是一款大型SUV，配備下一代EREV動力系統。通過開發包括中型和緊湊型SUV車型在內的新車型，來擴大理想產品陣容，瞄準更廣泛的消費者群體。“從目前來看，增程這條技術路線在市場接受度非常好，所以我們會在后面的車型堅持增程。”

談純電動產品的規劃，沈認為還為時尚早，核心在于超高速充電技術和設施的完備。

現階段，充電和加油的坪效比仍比較懸殊。以目前平均100kW的充電功率，續航里程400公里左右的車型要充滿所搭載70-80度容量的電池，一般需要1個小時的充電時間，收取的電費和服務費與同樣面積的地盤1個小時加油所收取的油費之間，是相差至少30倍的坪效比（單位營業面積的銷售額）。“我們認為只有商業模式走通的事，最終才能走通。”

自2018年之后，小鵬在研發方面的投入就已趕超蔚來，并已與理想拉開了一定的距離。從時間點上，明年小鵬將通過P7車型釋放L3級別自動駕駛的功能，而理想汽車具備硬件條件的第二款產品還要一年之后才推出。

沈亞楠承認，隨著時間越往后智能化對競爭的影響力越大。因而在智能部分，理想的下一步必須加大投入資源，對于人才和技術的把握也同樣重要。

要做千億企業的話，除了持續擴大覆蓋銷售渠道和服務的商業模式之外，擁有供應鏈背景的沈亞楠也看到了后端供應鏈的問題。“2025-2026年我們需要銷量上到另外一個數量級。我們如何來管理這個供應鏈，最近也是我們思考非常多的事情。”

正如特斯拉在一片蠻荒中披荊斬棘，布局了電池電機領域，才有如今的局面。像特斯拉一樣去思考，就意味著需要去摸排，到底產業鏈上還有哪些空缺？理想在技術核心的增程器、智能座艙領域已經形成了這樣的意識。

“只有當行業引領者才有機會做一個千億企業。如果你想做一個行業的引領者，就要引領這個行業，必須去改變行業一些現有的問題，而不是說等著。這一套東西并不是你等著就會有的。如果你只是等的話，那可能就是變成行業的落后者。”

從供應鏈流程來說，最復雜在于爬產和收尾的時候。從這個角度上看，手機電腦的供應鏈復雜程度要高于汽車供應鏈——手機爬產3個月，銷售1年，收尾6個月，永遠都是在爬產和收尾的過程中。而汽車經過前期的爬產之后，正常運行的銷售期至少3年。

“但是汽車供應鏈的難度就在于，新造車企會面臨許多強勢的供應商，”除了批量大小的不同，由于汽車產品周期長的特殊性，供應商對于產品研發合作的判斷也需要有預期。

如果說CEO李想和CFO李鐵主要負責搞定投資人，那么沈亞楠負責的是與供應商這部分的“投資人”進行談判。“在研發人力有限的情況下，供應商會評估你產品量產之后的銷量能否達到他們希望有的水平。”按照供應商的預估，今年理想的銷量將達到4-5萬臺。“這個數據還是挺準確的。”

在理想的配套供應商隊列中，增程器由理想聯合德爾福、AVL和東安動力共同開發，由東安動力負責生產。寧德時代提供動力電池和電芯，博格華納提供后驅電機，法雷奧提供熱管理系統和冷凝器，高通和德州儀器提供電子系統芯片，博世提供雷達、制動系統等。車身內飾方面，佛吉亞提供座椅、麥格納提供外后視鏡，米其林提供輪胎等。

“當然，并不是百分之百我都能說服的，但好在絕大多數我們都說服了，所以理想的供應鏈體系還是挺完備的。”從現今來看，相當一部分來自供應鏈端的“投資人”看好理想ONE的市場潛力。

成立5年，理想曾經因為對于政策的過于樂觀走過彎路，忍痛停止了SEV微型電動車項目。在增程式的技術標簽上，也同樣走過彎路，試圖歸回插電混動，但更因此受到更多的質疑聲。

項目停止之后，理想將 SEV 的底盤授權給其所投資的新石器公司使用，同時也一并把江蘇常州工廠的生產線授權給了新石器。回收的現金和投資的現金相差無幾，對理想汽車的現金流幾乎沒有影響。

據了解，這一底盤的知識產權和價值還會在未來與美團的長期合作中體現出來，鑒于美團與理想之間的投資關系，這一點是值得期待的。

“第一款車對于新造車企來說都具有試錯的作用。得益于此無論是研發內部的流程，還是研發和后端的流程，其實都有很多磨合。先做了這輛車，然后把一些坑蹚掉了，使我們做理想ONE的時候，反而沒有遇到什么坑。”

或許也是因為曾經走過的彎路，理想從未像今天一樣堅定增程技術路線，并將增程器技術研發作為長期戰略。如今，理想正聯合供應商開發新一代增程發動機，以讓效率再上一個臺階。

正如沈亞楠所說，不會有白走的彎路。每一次偏差，都會形成對于自我最精確的認識，接下來的“千億之行”也將會是。