導讀：沒有寒冬就不會有暖春，但首先要想盡辦法，挺過寒冬。

2019年余額已不足5%，但從去年下半年開始的車市寒冬，至今沒有停止的跡象。

伴隨著車市下行，此前被高速增長所掩蓋的問題也集中爆發，數家車企出現降薪裁員、停工停產、出售資產、兼并重組等事件，身處在汽車行業的每一個人都感受到了“寒冬”的殘酷。

在嚴峻的形勢下，車企該如何渡過這場“寒冬”？

縱觀目前的中國車市，呈現出“冰火兩重天”的發展態勢。部分深耕技術和產品的車企在經歷了短暫的調整后，迅速迎來了逆勢增長。而對于大多數車企來說，節流仍是主旋律，一直處于“煎熬”狀態。

從另一個角度看，隨著市場環境的變化，僅僅靠“熬”是熬不過去的。要想未來“活”得更好，首先要想盡辦法活下來，這就要主動調整，塑造全新的經營形態。

筆者以為，除了老生常談的諸如加強產品和技術研發、提升品牌形象和銷售服務能力等之外，有三點要引起高度關注。

首先，市場前置，高度關注營銷。

如今，消費者變得越來越挑剔，如何說服消費者選擇自己，變得越來越難。在低迷的市場環境下，如何繼續占據一席之地不掉隊，成為很多車企決策者遇到的難題。

中國車市早已經由賣方市場轉變為買方市場，伴隨著中國經濟進入“下半場”，一切都在改變，車企和經銷商“躺賺”的時代已經成為過去。當下競爭的重點在于搶占市場份額，所以，市場營銷體系承擔的責任比以往更大、更重，也更難，重要度更加凸顯，當然，對專業度的要求也更高。

多年前，華為總裁任正非就提出“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，至今引人深省，但是在產業鏈條尤為漫長的汽車行業，多數車企對此仍然不夠重視。

當下，在制造標準化，以及“工業4.0”不斷推進的情況下，產品品質依然重要，但是已經成為“入門磚”，制造在整個產業鏈條上的含金量急劇下降，車企之間的競爭不再局限于單一的產品維度，而是上升到產品、服務以及體系等多維度上，也就是要以市場為導向。

一方面，車企大力推進營銷下沉，根據市場現狀，貼近市場需求來拓展市場，更重要的是，高層要聽得懂一線的炮聲，不能擁有權力和資源但不愿意授權，反而為了控制運營風險而設置很多阻礙，讓組織變得更加僵化。

因此，在市場營銷體系越來越重要的當下，車企的決策層要更加市場化、專業化，知曉市場的規律，存量市場的競爭尤其要以粉絲和用戶的運營為重點，增大營銷體系的話語權，甚至增加其在經管會中的話語權重，打破傳統管理框架中管理層需要花60%以上的精力來解決“知不知”的問題。

其次是重視制造，但不能迷戀制造。

市場從來都不會一成不變，當然也不會有永遠的增長。比銷量下滑更嚴峻的是，車企正在經歷一場“產能閑置”危機。

2001年到2010年的十年間，中國汽車市場年均增速達24%，2010年到2018年雖然有所回落，但仍有5.7%。在市場向好的環境下，所有的車企都極力擴充產能，制定了雄心勃勃的產能規劃，仿佛低于100萬輛都難在汽車圈里混。

據統計，2018年初我國汽車產業的產能便已超過6000萬輛（保守估計也在3500萬輛以上），而全年銷量僅2808萬輛，產能利用率遠低于“安全線”80%，產能閑置可見一斑。除了部分頭部車企外，大部分車企都在為當初鋪下的大攤子而“頭疼”。

產能利用率低帶來的問題是顯而易見的。工廠開動率低，人員、設備、能耗等管理費用居高不下，難以達到盈虧平衡，讓不少生產基地都陷入虧損。當初花費重金打造的龐大的產能變成了資金和資源的大坑，也是社會資源的巨大浪費。

除了產能大幅過剩，不少車企的生產基地過于分散也是大問題。

生產基地集中，可以大幅度共用管理資源、供應鏈體系，減少管理和后勤支持團隊。每一個異地生產基地建立的初衷基本上都是受到了當地的政策誘惑，但建成后面臨的是更多的管理資源的投入，尤其是對于在低產能利用率下，管理成本的增加。

對于異地生產基地來說，不僅需要前期龐大的基建、設備等投入，還需要搭建獨立的、完整的異地管理體系，需要一套新的管理團隊和生產體系。在銷售陷入低迷之際，眾多閑置的異地生產基地都陷入了“斷奶”的境地。

現階段，車市處于深度調整期，防守比進攻更為重要。過度分散的異地產能不但沒有成為本地化體系的利器，反而成為了管理上的負擔，尤其對于過去十年間，“頭腦發熱”的許多中國車企是一個極其深刻的教訓，眼下，車企應該從追求規模轉變為綜合考慮風險、發展等因素，重視投入產出比，同時及時調整或者盤活產能，著重對現有生產基地進行升級，推進智能化、標準化制造，適應管理上扁平化的趨勢。

第三是有限的資源更需合理的配置。

市場競爭愈來愈激烈且快速多變，但很多車企尤其是國有車企，仍然處于傳統而封閉的狀態，顯得笨拙僵滯，難以捕捉消費趨勢，以最快速、最有效的方式滿足市場需求。

打鐵還需自身硬，與其寄希望于貿易戰的緩解和政策的刺激，更現實的是打牢根基，錘煉內功，主動調整，激發自身的活力。

要在不斷變化的市場中持續取得勝利，就必須讓組織保持精益、敏捷，這不是空話，而是最為迫切的需求，也是車企將有限的資源進行合理配置的前提。

不得不說，當前很多車企都處于煎熬之中，閑置產能的背后實際上還面臨著組織結構與銷量規模不相匹配的問題。

對于中國經濟“下半場”，大多數車企在理念上仍然未跟進，集中體現在組織的精益、敏捷性不夠，車市高速增時期搭建起來的規模龐大的組織結構未進行及時的收縮調整。一方面面臨著業務的萎縮，成本控制愈加嚴格，資源、經費不足；另一方面為追求精益管理，控制經營成本而推行的“阿米巴”經營模式，各個部門“算小賬”，反而導致組織越來越臃腫，內部隔閡重重。客觀上體現出來的就是管理效率低下，管理費用居高不下。

不少車企根據業務的屬性，實行事業部制并不斷細分，但分散的事業部問題在于不斷增加管理層級和管理人員，同時本位主義突出，相互之間的協同性明顯不足，不斷地算“小賬”，從而忽視整體。而且，研發、制造、營銷體系本來應該是環環相扣，形成一個反饋的閉環，但是大家關起門來“算小賬”，最后必將是“閉門造車”，其次是，將每條產品線的研發、制造、營銷打散成各個事業部的結果是往往是以各條業務線的制造為核心，無論是在辦公還是在人事任命上，都成了制造統轄營銷，這與營銷前置的大趨勢是截然違背的，外行指導內行的情況，比比皆是。營銷的話語權不足，而且在產能不足、行業不景氣的情況下，每一個事業部都面臨著資源不足、專業化不夠的問題，反而跟不上市場的節奏，陷入惡性循環之中。

隨著車市下行的壓力增大，總部通常會更加強化運營風險管控，限制事業部的職權，這又大大限制事業部的獨立性、靈活性，彼此熱衷于KPI考核和博弈，往往使得協同性下降，造成更大的內耗，內部算小賬的結果反而造成“吃大鍋飯”，“等靠要”的思維嚴重。

其實，組織結構的劃分沒有絕對的正確，最主要的是要適應當下的企業規模發展需要，在行業整體收縮和深度調整的大環境下，應該裁撤的，要堅決裁撤，但這還不是最主要的，根本的是以機制和文化來保障。不論是“中心化”的大部制組織機構還是“去中心化”的事業部制組織機構，組織的運作都要由“推”變為“拉”，如同高鐵一樣，為每節車廂都裝上“發動機”，而不是不同的部門設置更多的路障。

總的來看，時下，與其無力的拳頭四處出擊，不如根據目標和環境的變化進行組織結構組合、重整，以減少層級、減少內耗，提高效率，攥緊拳頭，集中優勢資源突破。

在產品層面也是一樣，此前不少車企為了爭奪市場份額，企圖以各條業務線的“分兵出擊”，紅軍第五次反圍剿失敗的教訓告訴我們，分兵把守的結果往往是節節抵御，被動挨打。還在企圖以完整而豐富的產品線打造綜合型車企的優勢（例如SUV領域從S1到S9，MPV領域從M1到M9，轎車從A1到A9，再加上商用車重中輕皮全系列發展，新能源車又獨立成單獨的事業部），此法如今極為不妥。

在市場總量萎縮與結構升級面前，寬廣的產品線看起來豐富多彩，但常常同質化嚴重，更因資源分散而產品力虛弱，尤其是分散的營銷體系羸弱不堪，難以在市場上有所收獲，更會讓車企背負沉重的資金壓力，進而可能全線潰敗。

筆者認為，在汽車行業營銷體系深度變革的情況下，“汽車行業新零售”等新興商業模式被推向前臺，這實際上又對車企組織結構的調整提出了新的要求，共用的市場營銷職能在大大增加，尤其是在各個事業部營銷體系都相對羸弱的情況下，更需要集中來拽緊拳頭，比如數字營銷和新零售體系，都是典型的共用職能，此外品牌和公關職能，市場研究與商品策劃都需要一個強大的營銷本部來統籌。

而制造愈加趨于標準化，現在各個車企之間代工模式的廣泛盛行，正是說明其技術門檻已經大大降低，為解決產能分散的問題，只需要一個強大的制造本部來統籌，各個異地工廠只需要保留最基本職能即可。眼下，被各地方政府列入“困難戶”，要重點支持和保護的汽車企業不在少數，筆者認為，困難并不是恥辱，但重要的是奮發圖強，實現“困難戶”摘帽。

面對中國經濟下半場，以及行業前所未有的深度調整，靠領導干部帶頭降薪來渡過難關，熬肯定是熬不過的，惟有靠調整組織結構，縮減部分職能，強化營銷，提升效能來走出困境，畢竟時代不同了，精益、靈活的優勢要發揮，艱苦樸素的傳統要堅持，但客觀上，人盡其能，公司效益提升了，大家收入提高了，自然就會看到光明前景，干勁也更足了。

長安福特為主題，整合江鈴福特和福特進口車，成立全國銷售服務機構，就是一個典型的收縮案例；吉利汽車銷售公司總經理林杰兼任領克汽車銷售公司總經理，也是明顯的在寒冬來臨之際，收縮抱團；此外，上汽通用三大品牌市場營銷部之上，廣泛的平臺化共用職能也是一直發揮著緊密的協調作用。

這種情況對二三線車企影響更加顯著，一方面既沒有決心進行全面的變革嘗試（因為沒有足夠的資源），另一方面也沒有能力固守陣地（因為傳統燃油車、新能源車、智能網聯等領域的技術門檻都在快速提高）。可以說，這是一種腹背受敵的窘境。

正所謂，成長是做加法，成熟是做減法。無論是企業內部治理還是產品規劃方面，聚焦專注做“減法”，使有限的資源得到更合理的配置，對企業的機制文化、產品結構、組織結構進行深度調整，都是非常緊迫的。同時，根據消費趨勢，調整發展戰略和布局，讓有效的資源用在刀刃上，才能決勝未來。

寫在最后：

造車是一場沒有終點的馬拉松，中國汽車市場目前正處于最艱難的調整變革期。所有的汽車人都要做好打持久戰的準備，實實在在地練內功、拼耐力，想盡辦法“活”下去，繼而在產品、技術、服務以及管理體系等多維度上深度調整，以獲得生存和發展。而變革最重要的是走出傳統思維定式，不因循守舊，大膽地創新！