拜騰快撐不住了。    

6月23日，數十位拜騰南京總部的員工來到南京經濟技術開發區管委會，就拜騰拖欠工資一事進行求助。

“3月初發放了2月份工資之后，到現在再也沒發過工資了。”就職于拜騰南京總部的張曉對十一車表示，“現在我們都是在家辦公，其實已經沒有任務了，就是在家閑著。”

就此事，我們又采訪了拜騰北京、上海兩地的員工，ta們的狀況與南京基本一致：

“北京情況和南京差不多，一起停的工資，上上周開始放高溫假，說辦公室要換地方，讓收拾個人物品，等找到合適的場地再通知我們搬家。”

“（上海）3月發放了迄今為止的最后一筆工資，五一之后辦公室退租，要求所有員工回家辦公、等待通知”。

北京、上海兩地辦公室退租，南京工廠因欠費關閉，上千名員工拿不到薪水、在家等待。整個拜騰已經陷入停滯。當疫情肆虐、資本也不再對造車抱有熱忱之時，這家精英化的新造車公司，終于也掉進泥坑掙扎求生。

當天下午，在政府部門的協調下，拜騰公司高層也來到了現場，與到場員工進行協商。隨后拜騰就欠薪等事件進行了公開回應，稱正在積極應對、爭取盡快妥善解決。

“已經不指望什么了，我們唯一的訴求只是要回工資，哪怕是裁員給予相應補償。”張曉無奈地說。

“體面的危機”

一瞬之間，拜騰就如同陷入死局。

之前，ta們維系著高規格的一切，體面地保持在每個月5號開工資，體面地沒有提早用降薪或裁員來降低成本。甚至直到今天，南京、北京兩地的社保也都在正常繳納。像是個決斗的紳士，想贏，但更不能接受丑陋。

看看拜騰的友商們是怎么做的：小鵬為了提高曝光，創始人親自出馬屢屢發布爭議性言論。如今已經挺過來的蔚來，曾在去年進行了大規模的裁員。而那些看起來已經挺不下去的如賽麟、博郡，則早都有過或狼狽不堪、或鬼鬼祟祟的降薪。

唯獨拜騰，ta們似乎更在意那種“一切都很好”的風度。直到再也維持不下去的那一刻，所有的問題集中爆發，一爆發就如洪荒末日。

今年4月，拜騰宣布領導層集體降薪80%。同一時期，拜騰圣克拉拉研發中心無線連接業務主管肯?鮑爾（Ken Bauer）宣布：“不幸的是，由于新型冠狀病毒疫情的沖擊，拜騰不得不讓圣克拉拉的大部分員工休假，包括我自己。”

降薪只降高層、裁員也帶著高層，就連斷臂求生，拜騰看起來都那么體面。

然而真正拿不到工資的卻只有國內員工。“今年4月針對圣克拉拉團隊的裁員？我們覺得那是在照顧美國員工，被裁了還能拿到補償，我們就被這么耗著。”張曉說，“（裁員）那是我們做夢才有的待遇，因為可以拿到N+2的補償，去年裁員就是這樣的。”

或許，拜騰正試著從拖延中找到生存下去的方案。

本月初，拜騰敲定了生產資質，之前收購一汽華利未支付的4.7億承擔欠款將在今年6月底和10月底分兩次結清。

在昨天對欠薪事件的回應聲明中，拜騰仍表示處于C輪融資階段，是因為疫情影響而延遲。而不到一個月之前，還有消息稱拜騰正在接受寶能的投資盡調。

似乎并不是真的彈盡糧絕，還有騰挪的余地？于是，員工被獻祭出來承擔這一切？

拜騰4月1日全員內部郵件稱將按不同比例緩發四五六七月份薪資

困境中的拜騰就像個頗有魅力的渣男，不主動（發薪水）、不拒絕（辭職）、不負責（裁員）。“不主動”是因為不堪重負，“不拒絕”是因為可以降低成本，“不負責”是不想擴大支出。

拜騰犯了所有精英化公司的毛病，調子起得太高，副歌唱不上去了。

“新造車貴族”

“浪費，選供應商有時候不要好的，要貴的。”有拜騰員工評價說。

在拜騰，甚至存在一些過分高級的不必要采購。“我們部門做來料檢測，肉眼檢測大多數就能滿足要求，多說來一臺幾百塊的設備也能搞定。辦公室里卻配備了一臺6位數價格的精密儀器。”

拜騰的誕生就充滿了貴族氣息。它是和諧富騰分拆之后的高端EV品牌，管理層從早先的畢福康到如今的戴雷，也都是高舉高打型的經理人。畢福康的代表作i8是一款兩百萬人民幣級別的新能源超跑。戴雷在英菲尼迪的杰出表現如渠道擴張、投資綜藝節目，也無一不是成本不菲的大手筆投入。

體面就意味著要承擔更高的成本，拜騰的經營理念是巨頭化的。對于一家初創公司，這未必有效。

但ta們也不是沒有嘗試過降低成本。去年戴雷接受采訪時曾不無得意地表示：“公司現在維持在1600人的狀態”，這似乎被他視為某種“勤儉持家”的證明。實際上這是什么概念呢？根據領英（linkedIn）去年公布的中國頂尖初創公司榜單顯示，理想汽車的員工總數是“超過1000名”。

同樣的員工規模。理想已經量產超過10000輛車，拜騰M-Byte只進行到試制測試階段。

據張曉透露，拜騰的產品開發完全由美國圣克拉拉團隊決策，國內團隊只是負責執行任務。與大批將開發重心放在國內的新造車公司相比，拜騰為美國團隊賦予了更高級別的職能，也建設了規模堪稱豪華的團隊。

4月份停薪留職之前，拜騰圣克拉拉研發中心的員工數量達到450名。

張曉還向十一車講述了這樣一件事情：“之前工信部審車，需要美國的同事過來支持，進行功能調試，一撥人可以解決的問題，前前后后來了好幾批。”

這絕對符合任何一家巨頭公司的工作流程，卻斷然不是初創公司應有的工作方式。差別誰也扯不清楚，但切切實實地存在。

“奇妙”

張曉不理解戴雷對美國團隊的信任。

這種隔閡是天然的，從畢福康到戴雷，他們建立了國際化的團隊。同樣，也塑造了國際化公司才有的企業文化，層級繁雜的組織架構，以及根深蒂固的精英崇拜。

來到拜騰之前，張曉的上一份工作是在某傳統廠商，對比了拜騰與前東家車型的電子架構，他發現作為高端EV生產商的拜騰，這方面做得反而不如燃油車。

“有些設計細節很奇妙，比如換擋模塊，屬于動力或底盤上的東西，反而掛在了空調熱管理上，你要換擋就換擋唄，掛在熱管理上讓我百思不得其解。”

張曉嘗試過向上級反映這些問題，但信息根本抵達不了戴雷。“上面還有好多個層級，而且除了我的直屬上級，其它全是外國人，來自不只一個國家……”

來到拜騰之前，畢福康在寶馬、戴雷在英菲尼迪，各自都是負責專項事務的高級管理者，有完善到可以反復利用的工作流程，有成熟到植入思維的技術積累。只是這些經驗似乎對初創公司并無意義。

幾天前，拜騰一研發技術經理曾在接受采訪時說：“我逐漸發現Daniel（戴雷）不太擅于做重大決策，該當機立斷的時候總錯過機會。”

這一判斷正引起內部越來越多員工的認同，在拜騰員工群里，昨天下午還有人說：“我也覺得DK（戴雷）不適合創業……”

寫在最后

我們熱愛“財務自由之后追逐夢想”的造夢故事，是因為我們都知道財務不自由的日子有多苦。

拜騰和早前那些暴雷的新造車公司不同。它看起來要體面、有風度得多，但另一方面，也制度化、規則化、機械化得多。只是不論這些公司是怎樣的，目的又是如何，承受后果的卻總是那些投身其中辛苦打拼的員工，利益被最先拋棄的也總是那些員工。

“我當時是抱著很大的熱情進來（拜騰）的，因為確實看到了它概念很新、很有吸引力。如今越來越磨滅沒了。”張曉說。