[導讀]總結過去，蔚來創始人、董事長、CEO李斌在成都車展期間接受媒體采訪時坦言，蔚來從重癥病房到了普通病房，可以下地鍛煉了。“是否能贏得未來，贏得2025年、2035年的競爭，我覺得壓力越來越大，時間窗口越來越窄。”

幸運是“預謀”的實現，而非意外的驚喜。

經歷了2019年極限挑戰之后，紛擾的2020蔚來顯得輕松了許多。

今年，蔚來在美金市場做了9億美金左右融資，在人民幣市場做了70億人民幣的融資，最近又獲得了104億人民幣的無擔保無抵押的授信，股價喜人一路飄紅。

總結去年，蔚來創始人、董事長、CEO李斌在成都車展期間接受媒體采訪時坦言，蔚來從重癥病房到了普通病房，可以下地鍛煉了。

“是否能贏得未來，贏得2025年、2035年的競爭，我覺得壓力越來越大。”李斌說，時間窗口越來越窄。

對蔚來而言，今年的重中之重是推出第三款產品，通過規模化提升毛利率，此外就是市場期待已久的BaaS電池租用服務（Battery as a Service）。

成都車展期間，EC6以補貼前售價36.8-52.6萬元價格正式上市，9月開始交付，同時宣布BaaS電池租用服務的詳細方案將在近期公布。

毫無疑問，關于EC6，大家最關心的是與特斯拉Model Y之間的競爭。其實在去年NIO Day首發時，關于定價問題李斌說，“請允許我們保留一定靈活的市場策略”，當時他是在等Model Y的價格。

Model Y 在中國銷售的進口版價格是48.8 萬起，但業內預測國產版價格會進入40萬區間。那么EC 6怎么辦？李斌說，定價時蔚來肯定是考慮了一個比較長期的競爭策略，要從以下三點去比較。

首先他認為，蔚來的車都是雙電機，特斯拉價格低是有可能是因為單電機的車型，“電動車應該充分利用電機的優勢，就應該做雙電機，但特斯拉有它的策略。”

李斌認為，蔚來EC6還具備換電優勢和補貼政策優勢，EC6真正交付的時候BaaS電池租用方案已經公布，這是一個非常大的優勢；而關于補貼，政策規定30萬以上的車只有換電的車型能夠拿到國家的補貼，個人買EC6差不多能拿到1.8萬國補。

換電技術路線在過去五年中一直是蔚來的“痛”，投入多，受到的質疑也多。但正如李斌所說，換電模式正在成為蔚來的優勢，“換電是我們的奧賽金牌，有加分項，所以充電很好，還有加分項，考上好大學的概率就高多了。”同時他肯定，除了蔚來，其他高端品牌不會做換電站。

顯然，蔚來已經跨過了造車和賣車最初的一道坎，而在打造用戶企業和偉大的企業的路上，李斌正在謀劃一個更大的生意，為此他“準備了五年”。

“在電動車行業什么是大生意，電池資產管理是最大的生意，哪怕一個用戶一年花1萬塊錢租電池，假設中國的2億多輛車是電動車，光電池租用這件生意是2萬億，只有這個生意是真正大的生意。”

為了這個大生意，蔚來正在籌建電池資產公司，李斌透露，“最近政策打通，在過去一兩年里面，跟國家相關的部門一直在探討，涉及的方方面面特別多，如果真的要做到車和電池可以分開賣，所有的都通了，這里面就還有好多問題要解決，比如說誰來承接電池的錢，這就是很大一個問題。”

李斌認為，電池資產管理肯定是個好生意，但肯定是資金投入比較多的一個事，資金和風險永遠都是要關聯起來的，風險低就回報低，風險高回報可能高。他透露，不同的投資人可能有不同的判斷，至少目前來看感興趣的還是非常多的。

BaaS電池租用服務是蔚來下一個“子彈”，在用戶層面，關注度比車輛產品本身還要高。

李斌坦言，今年已經開了16次會，“我們一群不笨的人討論五年，現在基本上在國家相關主管部門的支持下，我們差不多要合起來了，我認為這件事情會是全球電動汽車產業一個巨大的商業模式創新。”

模式得到基本認可，扛過最難的一年之后，李斌又開始謀劃全球戰略。

他透露，從去年年底到今年年初開始，蔚來花了很多時間在討論全球計劃。“我們成立了專門的內部跨部門的組織在做全球市場策略的規劃，現在應該說接近于想清楚了，已經開始逐步進入執行狀態，執行狀態就意味著我們開始產品的準備、人員的準備，各方面的準備開始做了。”

“全球市場我們肯定要進，其實賣很容易，但是怎么站穩腳跟，壓力和挑戰是非常大的，特別是對中國背景的汽車品牌。”李斌說，蔚來的車定位相對來說是比較高端，跟奔馳和奧迪一樣，肯定要進到歐洲和美國這樣的主流高端市場。

毫無疑問，蔚來已經越來越不像一家新造車企業，而李斌堅持的“非常規”做法，正在催生中國汽車產業更多新模式和新玩兒法。

以下是蔚來創始人、董事長、CEO李斌和蔚來聯合創始人、總裁秦力洪接受包括騰訊汽車在內的媒體采訪實錄（經騰訊汽車整理），他們詳細解答了關于蔚來產品、研發、產能規劃、銷售策略和BaaS電池租用服務的背后戰略思考，同時透露了蔚來全球戰略的一些想法。

一、EC6：定價一步到位，買40萬左右車，蔚來比寶馬更有優勢

問：怎么看待EC6和Model Y的競爭？怎么看EC6和ES6的定位？

李斌：Model Y的價格實際上變動太多，我們就不去預測它的價格。當然毫無疑問，EC6和Model Y是直接競爭的，我們在做定價的時候肯定是去考慮了一個比較長期的競爭策略，我想還是有三個點提醒大家在做比較的時候去考慮：

第一，我們所有的車都是雙電機，Model Y和Model3它都是單電機。我個人不認為電動車應該做單電機，我一直認為電動車應該充分利用電機的優勢，就應該做雙電機，但特斯拉有它的策略。這里提醒一下，我們都是雙電機，特斯拉有可能它的價格低是因為單電機的車型。

第二，我們畢竟是可換電的，可以車電分離的，大家也知道我們近期會有BaaS電池租用服務的方案，行業主管部門也是非常支持換電的路線，像昨天工信部的領導在新聞發布會上用了非常長的時間講了換電的優勢，講得非常誠懇，提煉得非常好。

這是很大的一個優勢，將來在EC6真正交付的時候，我們大的方案肯定出來了，所以這方面也是綜合地看。我們會很快，如果大家去看我們的公告，換電的車型公告，我們還有一些業務流程工作要做，它是很體系的工程，今年已經開了16次會，BaaS其實比大家想象得復雜多了，因為這是體系創新。這是第二點，在看這個事情的時候肯定要把這放一起來看。

車電分離以后意味著不含電池的車的首付和月供就會按照更低的價格去算，對于用戶的購買成本來講，其實是有很大的優惠。

第三，大家還是要去看補貼這件事情，因為30萬以上的車只有換電的車型能夠拿到國家的補貼，從方向上來講，我覺得這是對的，這也是表明了國家主管部門對于換電技術路線的支持。就拿EC6來講，個人買差不多能拿到1.8萬國補，所以這也是優勢。

大家都知道我們在今年一季度之前都是負毛利的。不管怎樣，真材實料是蔚來的標簽，我們采用的方法是一次把價格定到位，然后通過自己的規模、量把效率持續改進，然后把毛利率做上去。

我們其實不是特別看別人怎樣做，這不是我們的做法。我們自己是很清楚的，ES8、ES6的定價也是這樣。

EC6和ES6是基于同一個平臺來做的，主要在外觀造型、內飾上有所區別，適應不同的人群、不同的用戶。有人喜歡EC6，有人喜歡ES6，這很正常。這兩車的用途也不一樣，ES6后排空間肯定還是更好一點的，EC6的造型肯定是更漂亮一些。

一般來說，豪華品牌的車型，轎跑SUV肯定要貴一些，一般貴10%，如果貴10%，邏輯上來講應該定40萬左右，跟寶馬X4比還是有一定優勢的。

我們把超纖頂棚作為標配，把高級音響作為標配，補貼又多了一些，加速性能在我們調教以后更好一些。綜合來講，我們只是增加了1萬的售價，這算下來肯定是更合算的，和原來行業通行的做法相比，肯定是一下定到位。

二、技術研發：長期看對自己更狠一點，蔚來研發人員一半以上是軟件相關

問：蔚來一直是自研自動駕駛，但是L4跟Mobileye合作，這樣路線的選擇是否跟去年資金緊張有關系？未來資金得到了緩解是否改變這樣的策略，或者是把自主權拿到手上？

李斌：ADAS毫無疑問是我們的一個重點，去年我們其實做了一些調整，很重要一點就是加強了在中國的團隊力量，我們現在中國的團隊力量是ADAS中心，我們的研發是用了Mobileye的芯片，但是自己做所有的控制系統，我們也是全世界第一個量產車運用MobileyeQ4芯片的，比其他人差不多早了一年左右，而且到目前為止我們MobileyeQ4的芯片也是最高端的。整個控制系統的集成都是我們自己做的，我們這方面的能力是非常強的。

從長期來講，ADAS這件事情是圍繞四個事情來提升能力：芯片、系統、算法和數據。從長期來講，我們現在肯定是要建立一個全站能力。短期來講，芯片我們一定會希望去采用最有競爭力的芯片。

我只能說所有可能性都有，今天還不太方便說太多，但肯定我們下一個平臺希望能夠直接越過一些現在的量產車，直接以更高的標準去做。你們都知道我們的做事風格是對自己更狠一點，不愿意抄別人的東西，我們還是希望去建立正向的體系，這是一個長期的考慮。

問：蔚來驅動科技產能遠遠大于目前終端的銷量，這成本如何去cover，有沒有一些計劃去和其他廠方在技術方面進行探討？三電方面的軟件，蔚來在這個方面有沒有自己的規劃？

李斌：XPT（蔚來驅動科技）本身就是一個獨立的公司，我們當然和更多的企業在談，歡迎共享這個平臺。確實當年投入大了一些，28萬臺，現在用得還比較少，雖然我們一個車是用兩個電機，不管怎樣，XPT已經是中國高性能電機的NO.1，也就是說高性能電機150千瓦以上的電機我們已經是NO.1了，這主要是蔚來的車占高性能電機的主流。我們也跟不少的企業在談戰略合作，所以我們是愿意開放給其他企業的。

第二個問題，其實這里面可能有一個誤解，你剛才講的一點非常重要，就是軟件這個問題，現在講軟件定義汽車，事實上所有的三電相關的這些軟件全都是我們自己做的，硬件還會用一些供應鏈，集成和整個軟件都是我們自己做的。比如說拿BMS來說，BMS軟件的部分其實是最核心的，因為蔚來的車是換電的，這里面的技術含量是非常高的，就怎么樣把車匹配不同的電池包，電池包也有批次的區別，有的時候也有電芯的區別，像70度電和84度電是不一樣的，70度電也用過兩個批次。這些其實都是有很高的技術含量，背后肯定是要把軟件能力建立起來。

三電的研發，除了機械相關以外，最重要的就是軟件方面的，比如說電池系統的功能，最核心的就是軟件，軟件怎么樣能夠做到電芯的實時監測，讓我們光在電芯安全上就有十幾個模型，這些模型怎么樣能夠去把所有的電芯的實時的狀態都能夠監測出來，識別出一些可能的風險，并且通過換電體系讓這些可能有風險的電池從流轉系統退出來，對它再做后面的分析，跟電池的合作伙伴一起去對它進行一個甄別。這其實是一個高度軟件相關的事情，所以其實如果你看蔚來的研發人員，我們有一半以上是軟件相關的。

現在向我匯報的研發團隊的成員里有4個都是軟件相關的，主要工作就是軟件，我們還要增加2個也是跟軟件相關的。所以如果看我們研發團隊的話，絕大部分人都是跟軟件相關的，所以軟件定義汽車來說它不僅是概念，還要變成實際的行動，即使在商業上也是這樣。

三、生死線：從重癥病房到了普通病房，是否能贏得未來壓力越來越大，時間窗口越來越窄

問：蔚來要賣10萬臺的話，時間點大概需要多久？您說的一段時間有好消息，是否意味著蔚來度過最艱難的時候？

秦力洪：開這么一個公司肯定要賣十幾萬臺以上。至于時間還是要符合規律的，一步一步來，我們2018年第一年開始交付破了1萬輛，去年差不多是2萬出頭。但今年世界比較紛擾，各種消息對整個國家的經濟運行和企業的干擾還是比較多的，我們相較去年還是會有大幅度的增加，明年在今年的基礎上增加，所以我覺得到10萬輛可能就是時間問題，我覺得沒有辦法精確地預測時間，第一沒有這個能力，第二也不合適。而且我覺得我們整個公司的初心和面臨的使命也不僅僅是10萬輛而已。

在當前這個階段，參照在中國市場年銷售10來萬輛的豪華品牌是一個合理的參照系。

李斌：補充一下力洪說的，2018年雖然交付了半年，但是KPI按一年算的是1萬臺，去年雖然很艱難，但是也做到了半年1萬臺，今年二季度做到了一個季度1萬臺，我們也希望早點看到一個月1萬臺，甚至一周1萬臺（笑），如果看自己的目標，肯定是希望達到1萬臺所用的時間越來越短。我們長期還是有信心的，但是這個節奏得掌握。

至于是不是過了最難的時候，其實做企業永遠沒法這樣去看，因為它是越往后邊越難，越在后期面臨的挑戰是越大的。

比如說前面幾年，目的很明確，就是把ES8搞出來，把品牌發布出來，把產品交付出去。我們去年目的也很明確，就是要生存下去，要活下去。

今年，其實我們面臨的挑戰就是我們怎么對將來的競爭能夠做出對的決策，其實解決當下的問題相對來說都是容易的，要為將來去做決策都是難一點，因為你永遠不知道你今天做的決策對三年后、五年后意味著什么。汽車這個產品本身它是一個很長周期的產品，如果你看ES8那已經是2015年開發的，ES6 2016年開發的，EC6今天發布的但是也是很早就做的。

我們今天肯定在做幾年以后的事情，今天做的事情能確保我們幾年以后有競爭力嗎？我覺得這其實是非常難的，因為你要很長的時間可能才有結果，這其實是汽車行業難的地方，這個難似乎也沒有別的方法來解決，你只能不停地去提高自己的判斷能力、決策能力、整個公司的能力。

從短期來看，我們是過了一個生死線，今年我們在美金市場做了9億美金左右的融資，在人民幣市場做了70億人民幣的融資，后面還有104億人民幣的無擔保無抵押的授信。

從資金的角度來講，又加上毛利率，我們的利潤會在不斷持續地收轉，而且用戶不買我們車的理由原來有一條是覺得我們要倒閉，這一條現在也慢慢沒有了，這些肯定是好的地方。

但是說艱難，看怎么定義生死，雖然解決了我們從重癥病房到了普通病房，到可以下地鍛煉了，但是是否能贏得未來，贏得2025年、2035年的競爭，我覺得這壓力越來越大，因為時間窗口越來越窄。

四、全球市場：蔚來肯定要進，已經開始產品和人員準備，需要顛覆式的商業模式創新

問：特斯拉最近一期的財報重點提到了在今年會在全球再建三個工廠，這意味著未來在3-5年的競爭會越來越激烈，你們有沒有考慮過再打美國市場或者其他全球市場？

李斌：我覺得世界前景還是光明的，做企業的不管怎樣做最壞的打算還是要往最樂觀的這樣一個情況去爭取，全球市場我們肯定要進，其實賣很容易，但是怎么站穩腳跟，壓力和挑戰是非常大的，特別是對中國背景的汽車品牌。

這幾年不少中國的企業出海做得還是不錯，但是還是沒有進到比如說歐洲、美國，還是在一些非主流市場和區域。

蔚來的車定位相對來說是比較高端的，肯定要進到主流高端市場的，主要就是歐洲和美國，奔馳和奧迪差不多也是這樣。

我們其實從去年年底到今年年初開始，花了很多時間在討論全球計劃，我們也成立了專門的內部跨部門的組織在做全球市場策略的規劃，現在應該說接近于想清楚了，已經開始逐步進入執行狀態，執行狀態就意味著我們開始產品的準備、人員的準備，各方面的準備開始做了。

但這中間，我們的自信，第一個來自于產品和用戶體驗這樣的理念，在中國競爭這么激烈的市場都已經被證明是可以做的，我們還是認為有信心的。

另外一方面，蔚來從2015年開始就認為自己是全球化的創業公司，我們的DNA里面有這樣的視野和管理能力的，在德國、英國、美國，我們也有同事，去年那么艱難的時候我們也并沒有把哪個國家的辦公室拿掉，并沒有做這樣的事情。

為什么這樣做？如果從一個管事的角度來講，這肯定能省不少錢。但是如果放在更長的角度來看，保留這樣一個DNA很不易，對一個有長遠目標的公司是挺重要的。

在我們之前，中國的汽車企業在中國已經做得很好了，開始往外走，開始逐步在國外建立研發團隊，開始去建立一些市場的進入。當時我們蔚來就選擇了完全不同的路，這里面交了很多的學費，也確實具備了很強的能力。我覺得這些都是彌足珍貴的，我們一定會讓這種投資有回報。

比如說美國市場，我最近有一些很好的idea，我跟團隊討論了半年多，你進去容易，但是能不能賣好。如果在某一天在美國市場，依托產品和底層的商業邏輯，結合美國的場景、美國用戶的習慣，有一些顛覆式的商業模式的創新。

這事情從2016年想到現在，基本上快想明白了，我自己是想明白了，這肯定要進來，當然這件事情也不能太著急。在過去幾年里面，我們學到的東西節奏還是挺重要的，關鍵的時間節點我們要卡住，但是怎么樣用合適的代價去贏得稍縱即逝的時間窗口，這是我們在學的東西。所以肯定會進，而且已經在計劃，但是也要給點時間、給點耐心。

五、換電站: 正在研發新一代的換電站，這是蔚來的奧賽金牌，短期內不太想開放

問：換電這塊是不是也有一些創新的模式？

李斌：對蔚來的加電服務要體系去看，換電是我們一個非常獨特和創新的方式，也是投入非常多的方式，但是我們也看到家充樁安裝比例其實是非常高的，現在有很多別的品牌安不了的小區找我們，我們都給他安，有人都已經外包給我們了。昨天我看半年的每個部門的情況，這方面還掙了不少錢，這都是工程服務，其實就是地推，磨物業、電網的這些事。

我們還有超充樁，現在也有幾百個超充樁，這幾百個大部分是賺錢的，因為我們有加電地圖，不光車主用，特斯拉車主也用，別人也用。這個超充樁有合作伙伴投資的，我們會做商業計劃，說這要做多少時間能掙錢。這點很好，可以充我們的車，也可以充別人的車，充電效能很高。

移動充電車，特別適用一些特別寬廣的地方，比如說新疆、西藏做什么都不合算，但是就有人要去，移動充電車就解決了這個問題。有一個車友去青海，拍特別漂亮的青海片，那邊有火星基地，他就用我們的移動充電車還不好意思，我說這沒有什么不好意思的，如果你每天都要去的就買油車就行了，偶爾去一趟的就可以用蔚來，這是符合不同的場景。

最近還在推20千瓦時的直流樁，它成本比較低，380V的電接上就行了，也沒有什么特別的電力需求，一個小時能充20度，特別適合做目的地充電。

換電站不用說了，這肯定是特別重要的投入。就像高考，充電這件事情是大家都一樣的，就正常的高考，但是換電是我們的奧賽金牌，有加分項，所以充電很好，還有加分項，考上好大學的概率就高多了。

所以它是適用不同的場景，換電我們肯定會持續地去做。目前也還有一些問題要解決，比如說換電站研發的任務比較緊，換電站的成本能不能進一步下降，效率進一步提升，我們在過去這些時間也總結了很多經驗，怎么把經驗變為更有競爭力的服務。

我們現在正在加快研發新一代的換電站，研發成功后成本進一步下降，效率進一步提升，我們就會采取更大規模的使用。現在是每周一個換電站，到明年肯定就很多了，因為它便宜了，效率又高了，車又多了，我覺得至少應該往這個目標去努力。

問：如何應對換電站長期發展和進入開放市場后帶來的升級、改造和成本等各種挑戰？

李斌：這要做各種充分的推演，首先電池資產管理肯定是個好生意，但它肯定是資金投入比較多的一個事。但資金和風險永遠都是要關聯起來的，風險低就回報低，風險高回報可能高，這是一個專業的方面，不同的投資人可能有不同的判斷，至少目前來看感興趣的還是非常多的。一旦到了資產管理，就有了衍生的工具，有很多種，不細致說了。

蔚來的換電站短期來說不太想開放。拿奧賽金牌舉例，奧賽金牌自己得挺好，干嘛要給別人開放，除非跟我們有特別緊密的戰略合作關系，而且換電站是跟我們車緊密關聯的，其實開放也不是很有利，我們也沒有這樣的打算。

超充樁、一鍵加電、移動充電車、電池監測的能力都是開放的，我們歡迎大家來用，而且已經在這么做，已經有人在用了，我們也不強調品牌露出。

換電站的開放，其實要做的事情是挺多的，剛才我也說了蔚來資本投入了奧動，它是開放平臺，開放平臺也需要持續跟它配合起來做設計，所以其實換電是非常復雜的技術體系的東西，我們短期內沒有開放的想法，但是歡迎大家跟我們交流，統一行業一些共同的安全標準，我們也在做這個事情。

六、BaaS:已經準備了五年，這是全球電動汽車產業一個巨大的商業模式創新

問：你剛才提到電池資產的管理公司，我看到有報道說這個公司現在也在融資，好像寧德時代也想參與？

李斌：因為是上市公司我們就以公告為準，但我們肯定要成立一家這樣的公司，這是毫無疑問的。

在電動車行業什么是大生意，電池資產管理是最大的生意，哪怕一個用戶一年花1萬塊錢租電池，假設中國的2億多輛車是電動車，光電池租用這件生意是2萬億，只有這個生意是真正大的生意。大家放在更大的角度去看。

問：車電分離，包括電池租用，能不能詳細講一下到底怎么去做？今天有用戶已經全款下大定，想改能不能改？以租電池的方式的成本大概怎樣？另外，今天公布了100度電池的價格，價格很便宜不到6萬，當時很多用戶買了84度的電池，這部分用戶也要換電，以后84的沒有了，這部分用戶的服務怎么解決，有沒有什么舉措？

李斌：我們前面公布了一次84升100的價格已經降下來了，基本上10800元，原來70升到84是5萬元，70到100是58000元，所以對84度電的用戶來說還好，我們早就考慮了這個問題盡早把這個問題消滅掉，總體84的用戶還是可以接受。

問：現在另外100度電池接受預訂嗎？

李斌：70到100都是58000元。

秦力洪：去年在深圳的NIO Day的時候，斌哥就在臺上講了70增加到100度電的差價是58000，所以我們今天公布的100度電的EC6的價格就是把58000加上的，它跟我們說的BaaS沒有太大的關系。

李斌：BaaS挺復雜的，比大家想象的復雜多了，我們已經準備了五年。

剛剛提了一個問題說市場占有率是多少，就是有多少用戶選。最早的時候確實因為政策等原因，我們只好說減10萬，每個月1280，當時是很多用戶選擇這個方案了。但是有一個問題，我們自己后來抗不動了，當時車和電池不能開兩張發票，就只能自己抗，所以事實上來講，在第一個階段相當于是蔚來拿自己的資本金在抗，抗了10多個億確實抗不動了，后來采用的方案其實是變相的金融方案，用戶選擇這個就沒法用金融方案。

最近政策打通，在過去一兩年里面，跟國家相關的部門一直在探討，涉及的方方面面特別多，如果真的要做到車和電池可以分開賣，所有的都通了，這里面就還有好多問題要解決，比如說誰來承接電池的錢，這就是很大一個問題，所以要籌建電池資產公司，反正整個挺復雜的。

所以也是一群不笨的人討論五年，現在基本上在國家的相關主管部門的支持下，我們差不多要合起來了，我認為這件事情會是全球電動汽車產業一個巨大的商業模式創新，我們也非常樂意看到越來越多的汽車公司去采用這個。國內很多中國品牌現在都行動起來了，蔚來資本也投資了做換電的一個公司叫奧動，也是他們的股東。

中低端的車他們做他們的換電，高端是不會做的。高端車奧賽只有我們能得金牌，挺好。所以最后想買高端車換不了電，自動駕駛我也有，加速我們也有，車的服務我們還好，最后把別的都比完，你換不了電，這就是長期來看我們體系化的優勢。

留點細節到后面講，總體來說，直接的好處就是買蔚來的車，你的首付和月供肯定都大大減少。電池這塊你可以跨周期去看，電池可以按全生命周期去算租金，而且不用考慮電池要不要換，開得多或少，會不會出問題等等這些，也不用考慮跌價損失等等。

電動車這塊和汽油車PK的時候，吃很大的一個虧是，你跟他說一樣的價格、稅、使用成本又低怎樣，他老在想電池殘值的這個事情。以后全面占優，使用成本也占優，購置成本也占優。

以前是說買車電池老覺得貴了很多，然后有使用成本，后面慢慢算，上來就多收了七八萬、十來萬，后面說每個月省了2000，很辛苦的。上來就便宜，使用成本也便宜，但不是從2000省到200，是從2000省到比2000少，大家要好算賬。

七、毛利率：汽車行業沒什么別的訣竅，量上來了怎么都好辦

問：您提到二季度希望毛利率轉正，那除了在提升規模方面可以去幫助這個目標之外，二季度還做了什么？

李斌：毛利率主要的原因還是在量上面，量上來以后很多分攤就能夠有更多的車攤了。另外，供應鏈的合作伙伴也有動力了，他的分攤也能攤得過來，他能分攤過來就有空間給你降低成本。所以我覺得這主要還是量，汽車行業沒什么別的訣竅，量上來了怎么都好辦。所以我們先把價定位定到那，然后通過規模上來、效率提升，把毛利率做上去。

還有一點非常有意思，我們車的平均售價在往上漲，二季度的評均價格比我們原來計劃的要貴大概2萬塊，這是很大的一個點。像ES8平均在54萬左右，ES6平均在41萬、42萬。

秦力洪：斌哥講的是開票價，不管是汽油車、電動車、進口的品牌車都是按開票價來定的。

今天講的不是財報發布，我們差不多二季度都是在45萬左右，順便說一下我了解的可能不完整的數據，特斯拉在30萬左右。汽車行業5萬塊錢隔開一個細分市場。

李斌：因為我們在看財報時會把增值稅減掉，會把用戶的一些權益都減掉，我們看終端的，價格還是非常接近的。

其實我一直有這樣一個觀點，你要賣這么多錢，你要保證這樣的價格里面性價比是最好的、服務是最好的、品質是最好的，我覺得就可以了。你們開油車的一定要趕緊轉為電車，如果你價格是40萬的肯定買蔚來，這是沒錯的（笑）。

秦力洪：補充一句，截止到今天是139座換電站，這個數據每周都還在變化，有的時候一周開兩三個，大體的是平均一周新開1座換電站，差不多是這個速度。

八、銷售策略：一季度69%銷量來自老用戶推薦，門店總數年底超200家

問：疫情期間我們銷量一直在逆勢增長，剛剛力洪總也說過線上體驗其實有一個先發優勢，除了這個優勢，原因是什么？

秦力洪：感謝，其實疫情期間很多互聯網的平臺也是給了我們非常大的幫助，疫情期間我們反應快主要有兩個原因：

第一個是跟我們團隊的創意和努力有關，從2月1號開始，蔚來全國所有幾十個區域公司每天要做40場以上的直播，主題特別多，這不是中央控制的，是大家自發的。從2月初到3月上旬差不多40天我們做了2000場直播，我們的團隊非常努力，我覺得這個努力是應該換來回報的。

第二點，更加重要的原因，來自于蔚來的用戶，因為疫情期間線下活動就幾乎停止了，用戶之間的推薦通過網上來進行銷售變得份額特別大，我記得斌哥在發一季報的時候有真實的數據公布，我們的成交有69%是來自于老用戶推薦，69%一方面是本來就高，另一方面是分母變小了。

所以我認為這兩個原因都有，我們團隊的努力和創意，再加上蔚來的用戶對我們持續的關注和關愛，今天我們都出來活動了，感覺那好像很遠了。其實2、3月時大家待在家里每天都很難受，要搞點事情干，他們有朋友推薦蔚來有直播就看看，看著看著就關注了。

當然我覺得我們和產品和服務得到持續的認可是有關系的，但是最重要的是用戶對我們的支持和我們自己團隊的不懈努力，這沒有什么太大的竅門。

問：疫情的原因，大家都非常重視網絡革新，您是如何看待這點？蔚來的客戶體驗非常有特點，也很有競爭力，您是如何看來蔚來在未來把握的競爭力？

秦力洪：蔚來從一開始就建立了一整套線上營銷機制，事實上這個基礎今年在疫情期間給我們也帶來了很多先發的優勢，蔚來是從2月份率先反彈的幾個品牌之一。

但是，這并不意味著線下門店不重要，我們認為非常重要。線下門店主要的作用是便于用戶體驗和了解產品，因為汽車這個產品對于絕大部分用戶來說都是需要體驗才能購買的。

就銷售網絡，未來線下的門店有兩種店型：

店型1：今天所在的NIO House，用戶叫牛屋，這個肯定很多朋友都熟悉了，牛屋承載著除了產品品牌展示之外，還有用戶社區一個線下聚會的場所，牛屋主要是給用戶建的。我們不可能每個店都是牛屋，我們可能會以比較大的經濟中心為單位來布局牛屋。今天上午也有一位媒體朋友問我說你們的NIO House建設停了還是怎樣，我說沒有停，只不過去年一年蔚來碰到一些經濟壓力，我們把這個計劃推了幾年，一個NIO House的建設周期都要一年以上，我們仍然在管道里會逐漸把NIO House做起來。

店型2：NIO Space，就是蔚來空間。蔚來空間其實早就在策劃中，只不過大家看到的蔚來空間是從去年下半年陸續開始的，但也并不是我們去年下半年臨時心血來潮做的，我們先有代表品牌形象的NIO House，周邊開始布蔚來空間，蔚來空間從80到300平米都有，取決于場地的可能性，在商場和汽車城都有，而且我們也開放讓其他投資人來參與投資，但是蔚來空間都是由蔚來直營的，賣車的直營是沒問題的。

到目前為止，NIO House加上NIO Space已經到了134家，還有很多在開的過程中，還有立項的、過程檢查、開業的等，到今年年底應該門店總數量會超過200家。

做一個類比，以年銷超10萬臺的豪華品牌來做個比較，比如說雷克薩斯它在中國一二級的門店加一塊差不多200家，但是它都是4S店，它的每個店平均面積比我們是大。

我們如果要完成這個布局應該比這個數量可能適當地要多一些；再加上由于商場簽的租賃合同，通常在2-4年間不斷地有輪流，所以我覺得我們現在要把線下門店維持到200家以上，并且不斷地增加新店，增加滲透，讓用戶可以就近地接觸到產品。所以這個戰略和線上運營是同樣重要的。

問：去年開了蔚來空間以后，對銷量的促進到底有多大，有沒有數據上的反映？蔚來中心、蔚來空間、純線上這幾種銷售方式的比例有沒有確切的數字？另外，剛才說蔚來空間的投資人并不是一個單獨的跟經銷商的關系，具體是什么合作關系？

秦力洪：在蔚來模式下面我們很難割裂到某一個具體的面去談誰成交比誰好，因為和傳統經銷商體系不一樣，傳統經銷商每個店都是不同的老板，大家都是不同的企業。

在我們的模式下面，線下是用戶體驗的場景，我們的用戶依然100%都是線上成交的，所以他經常會在門店A第一次看到車，在門店B去參與一個活動，在門店C做決定，最后在APP上提交訂單，所以我覺得看數據得總體來看。

蔚來從去年到今年的銷售數據已經擺在這，二季度剛剛邁過了季度銷售1萬臺的門檻，這個門檻我知道對汽車行業來說是微不足道的一個數據，但是對我們來說還是一個比較大的進步，這一定和我們線下的門店布局、NIO Space的增加是有關系的。

從成交的車輛反溯到最初的例子，就是銷售的數據來看，新的NIO Space在初期的養店期結束以后，基本上能做到每店每天一臺車。所以我覺得只要我們能夠持續地保持這樣的效率以及整體品牌的用戶口碑，那我覺得在短期內，在門店布局還不足的情況下，增加門店的布局，一定會增加營銷的實力。

傳統的經銷體系里，所有權是發生了轉移的，廠家把車賣給經銷商，經銷商再賣給用戶，某種意義上來說這車賣多少錢，經銷商是有相當的主導權。而在我們這里，我們只是相當于租了別人的店來放我們的車，賣車的系統、賣車的人都是蔚來的。

NSP（NIO Space Partner），門店的合作伙伴他們會給我們提供一些助銷的幫助，比如說初步的講解，周邊的一些數據對接，基于門店的一些基礎的營銷工作，他們會做。整體的銷售的人、銷售的系統、還有整個車輛都是蔚來的，所以更像是給我們提供了專業幫助的房東。

李斌：更像跟汽車之家搞的合作，賣一臺給多少錢，就是線下流量按成交結算，因為我們能非常精準地跟蹤第一觸點，比如說這個用戶第一觸點在這個地方，他哪怕后面在別的地方成交我們也會給他錢，就這是導流平臺。目前來看，效果比線上好。

問：你們認為傳統門店會不會消失？蔚來的售后怎么去承載傳統4S店的職能？

李斌：現在我是到處見用戶，跟用戶吃飯，昨天在成都跟120多個用戶吃飯，以前是到各地都是跟經銷商老板吃飯。

汽車這個行業太大，其實經銷商的主要盈利來源是服務，那看經銷商的服務職能，我認為在很長時間內不會變。

其實現在蔚來也有200多家的授權服務中心，這里面主體的就是傳統的高端品牌的4S店的售后服務部分，比如說能修全鋁車身的，我們效率也會提高，他們也能有額外的收入，所以從這塊來講，我覺得其實經銷商不用擔心將來沒有生意了。

像賣車這部分，蔚來是直銷，雖然有一些NIO Space的合作伙伴，三四線城市也有一些合作，但是我們其實基本上是按成交結算的模式，已經不是傳統意義上經銷商的概念。

所以整體來說，在賣車這一部分，我個人覺得會有不少的創新的模式出來，我一直是特別反對傳統汽車行業里面對經銷商壓庫的，我做過汽車行業流通協會的副會長，一直呼吁的一點就是不要調價，不要給經銷商壓庫，把指標定低一點，這樣就不會賠錢賣了，累進制的KPI考核是萬惡之源，這是很早就說過的問題。但是每家都有難念的經，它需要很長的時間。

總體來講，我覺得經銷商是有獨特的價值，我也不覺得像我們這樣新的公司一下就能搞得傳統經銷商沒生意干了，不會的，大家還有很多合作的空間。經銷商其實更多的還是要把注意力放在自己的用戶服務、用戶投入、營銷和管理效率上，有很多的提升空間。

九、產能：第四款車在江淮蔚來工廠生產，規劃產能提升和第二工廠

問：目前工廠生產線的柔性能夠生產幾個車型？目前的產能到什么時候可能會遇到瓶頸，以支持10萬輛、20萬輛的量產？

李斌：我們合作的這個工廠當時按照單班5萬，雙班10萬去設立的，現在我們是開單班，開單班年產5萬就意味著每個月4000到頂了。我們最近在做產能提升計劃，產能提升不光包括整車廠，還包括零部件，所以我們基本上認為八九萬的產能能提升上去。我們現在首先從15JPH調到20JPH，單班就要增加25%左右的產能，肯定是有一個提升的。

如果照這個來算，每天10個小時能產能200臺，每個月開工25天，意味著工人只休息5天，非常辛苦，差不多到5000臺車。前兩天合肥暴雨，我們有有的車間就受了影響，停工兩天。有些時候天災、疫情的影響，機器也需要維護，所以我們的產能是繃得很緊的。

雙班如果開了的話差不多能到1個月1萬，所以整個工廠還是有產能提升的空間的，但是我們要兼顧效能。

現在如果不出意外，第四輛車應該也會做，但我們希望把產能進一步提升一些，增加一些投入再能提升一些產能。如果往更遠看，我們肯定是需要第二工廠，第二工廠也在籌劃當中，不是很緊急但是也在籌劃了。

十、蔚來是“燒”出來的？秦力洪: 這樣的嘗試應該得到合理尊重

問：傳統車企說蔚來很多運營的模式是燒出來的，想問從你們第一天上線到現在，單一用戶投入成本是多少，是降了還是越來越高？

李斌：我們沒法細致地去這么說，但是如果看我們的財報，銷售服務費用比例是在持續地下降的，這是很重要看的一個指標。

我認為大家現在對我們有誤解，這個誤解來自于：第一，我們賣四五十萬的車，各方面用戶的要求肯定不能跟10萬的車去比。

第二，我們是一個全新的品牌，它上量肯定有一個過程，你的規模沒到的時候，很多人肯定是看不過來的，但是我們肯定是有一個提前投入的一個提前量，要不用戶就不滿意了。所以這個東西可能在當時看，比如說換電站，你去年還覺得沒多少單，今天可能就排隊了，海南的換電站一天90多單。一年前可能覺得挺輕松的，是個位數，現在很多地方都排大隊了，我們趕緊加換電站的上線。

所以很多東西要發展去看，蔚來你要看我們整個保有用戶的增加，不光看銷量的增加。比如說保有用戶，現在已經是2018年的5倍了。所以其實有的東西可能在當時來看是稍微提前了一點，但是如果你用發展的眼光去看，其實提前量也不是特別多，雖然說你覺得多花了點錢。像今天來看，我去上海萬象城的NIO House，這里面平時的時間都坐得挺滿，去年就坐得沒這么滿，這是很簡單的一個例子。

秦力洪：再增加一句，其實李斌和我經常被大家問到，蔚來被貼上一個標簽“燒錢”，如果我們有機會把歷史翻過來重新來一遍，我覺得做同樣的事毫無疑問我們可以更省錢，我想可能我們也沒有那么圣賢，中間有一些試錯和摸索的成本。

第二，中國汽車行業一共燒了多少錢，誰燒出一個高端品牌來了？我覺得這樣的嘗試應該得到合理的尊重，這樣的標簽貼得是大家可能沒有那么了解我們。

看我們的財報可以看到單用戶的成本的持續下降，而且是呈幾何級數的下降。說我們的效率，關鍵是把刻度卡在哪個點上，大家上大學都花了很多錢，如果上班的第二個月，父母就給算賬上學花了幾十萬，一個月就掙5000，是不是就賠了，我覺得我們就面臨這個場景。

李斌：接著說一下，首先我們都是真金白銀投錢投進去的，我自己也投了不少錢，其實還是要看我們錢花在哪，我們前期主要還是花在研發上，花在用戶服務上。比如說特斯拉，特斯拉現在市值小3000億美金，它一年是投20億美金、30億美金的研發費用，我就投幾十億人民幣去跟人家掰手腕，你說我這投資的效率到底高還是低，肯定是高的。但你要求我投幾億人民幣，然后吹牛說我搞得比特斯拉好，你信我都不信。

華為很厲害的公司，從2004年開始搞芯片，也是投了很多錢，這都是需要持續投入才能出成果，它不以我們的意志為轉移。

我講的意思是，大家經常對比，特斯拉搞一個芯片花了幾億美金，蔚來說不能花錢必須把芯片搞出來比特斯拉還好，這個我們做不到。

服務也一樣，售價四五十萬的豪華品牌的車，你說我最后賣得還要比奔馳多，服務還要比它好，花錢還只有它的幾分之一，我也做不到。

所以我們不需要特別的什么東西，只需要一個常識，我用特斯拉四分之一的錢去跟它打，你應該給我點贊；你讓我用四十分之一的錢去跟他打，我做不到。

我們沒有任何的投機取巧，沒有一起傳統汽車公司跟我打知識產權的官司。我們當年就門把手去給路虎付專利費，把路虎的人都驚呆了。蔚來就是這樣一個公司。

秦力洪：講一下蔚來真實的一個小故事，李斌做蔚來的CEO提出年薪1塊錢，我是主管公司人力資源部的，我跟他講你這樣違反勞動法，所以我們一個月給他發大概2400多，上海的最低工資。后來孩子上學他開不出收入證明，董事會專門要求把月薪給他增加一點讓他的收入證明足以支持他的孩子在上海上一個中產階級的小學。

李斌：所以我們做這些事情其實并不希望別人怎么高看我們，沒有必要，我們是證明給自己看，但這中間會有一些誤解，沒關系，時間長了自然就對了。

今天我們的用戶也不是那么在乎背后有“江淮汽車”這幾個字，兩年前不是這樣的，因為有人看過我們和江淮合作的工廠，人家看完了以后知道你們是咋回事了，就是這需要做出來給大家看。所以我們說要讓時間去證明創新的價值，確實蔚來是沒有做太多投機技巧的事情，我們也不太會做這個事情。