離開蔚來汽車半年來，莊莉的身份從職業經理人轉變為汽車軟件初創公司鎂佳科技CEO。她回絕了所有媒體在此期間的采訪邀請，保持每周見一名客戶、一名投資人的節奏，按部就班地為新公司謀劃未來。

相比汽車圈，莊莉在互聯網界的名氣更大。

她以物理競賽全國第一的成績被保送清華，高中同班競爭的是后來成為搜狗CEO的王小川、B站CEO陳睿和騰訊COO任宇昕。她和丈夫周楓（網易有道CEO）是互聯網圈著名的神仙眷侶，均出身大名鼎鼎的“清華計算機96級”，與點點網創始人兼CEO許朝軍、浪淘金創始人兼CEO周杰、360 CTO胡寧等是同級同學。2005年，莊莉和周楓還在美國計算機科學專業排名第一的加州伯克利大學攻讀博士，就被網易創始人丁磊“抓回國”，一起執掌網易搜索。

2016年，莊莉買了一輛特斯拉，發現軟件在汽車行業的新前景。她接受蔚來汽車創始人李斌邀請，以蔚來汽車軟件開發副總裁的身份在蔚來度過了3年時光，她的團隊中不乏從雅虎時期就一路追隨的老員工。

但新造車只能給予莊莉“半張試卷”。想要在汽車軟件領域深耕的莊莉與李斌產生分歧，她決定親自帶領團隊翻越從商業到資本的這座大山，“讓車內沒有難寫的軟件”。

在接受采訪時，莊莉并沒有避諱談蔚來與李斌，鎂佳科技也正與廣汽蔚來“合作創業”合創007車型。在兩個小時的對話中，莊莉分享了自己關于創業、管理和抉擇的故事。

鎂佳科技CEO莊莉  來源：受訪者供圖

以下是我們專訪莊莉的對話節選（經整理）：

Q：你當初為什么離開蔚來？

A：我們想做中國汽車Tier 1里的特斯拉，蔚來要做服務用戶的整車企業。大家方向不一致，這是我當初想要出來創業的原因。

我之前沒想過創業，我的人生理想是士為知己者死，一直在尋找一個知我懂我的老板，我做將軍。我想做一個改變世界的工程師，但到后面會發現技術能撬動的東西只有那么多。最后創業是箭在弦上不得不發，一是鎂佳需要我的幫助，二是李斌想走的方向跟我的追求不太一樣。

我跟蔚來的關系一直都挺好的。蔚來不管最終成敗，我認為它在中國汽車史上是非常重要的事件。但先驅者總會犯錯。在蔚來踩過的坑，我做鎂佳時就知道要避開。

我在蔚來得到了成長，也留下了一些我們覺得挺驕傲的東西，比如NOMI和NIO OS 2.0都是我離開蔚來前交付的。我是把屁股擦干凈了再離開蔚來。

蔚來車載人工智能系統NOMI 來源：蔚來官網

Q：離開蔚來半年來做了什么？

A：剛離開蔚來汽車時覺得我對汽車行業有挺多理解，去做投資也挺好，但后來想想還是更喜歡工程師的風格。做投資會把我逼死，我也會把我投的團隊逼死。最初我在鎂佳是投資人的角色，最后覺得已經有基礎了，決定加入。

變形金剛里面一個角色叫Megatron（威震天），我覺得這個名字很好聽，把它和汽車零部件結合一下，就叫Megatronix。Mega這個詞本身也代表宏大，翻譯成中文鎂佳聽起來也比較順耳。

這半年很多人問我在做什么。我跑了很多客戶，跟非常多客戶、整車廠聊過，把對客戶的理解轉化成公司產品的定義。之前團隊很高大上，恨不得所有東西都用最好的，現在接地氣了，把用戶需求結合了進來。

我基本一周見一個客戶，見一個投資人。我們不著急融錢，公司始終是不缺錢也不拒絕錢的態度。也會跟客戶公司不同角色的人聊，包括采購、研發、管理層，慢慢會形成對整個產品的定義。

Q：從網易有道到微軟、雅虎、獵豹、蔚來，這些公司都不是一個賽道，為什么最后選擇在汽車行業創業？

A：一件事情在商業上成立不成立一定要有終局思維，比如倒過來想，最后這個世界結局是什么樣的，會不會是你期望的結局。如果想不清楚這條路最后結局如何，成功概率就比較小。

2016年我買了一輛特斯拉，一坐進去感覺跟其他車完全不一樣。特斯拉其實就是當時最早的iPhone，我覺得我也可以做跟特斯拉AutoPilot類似的事，將來這些東西一定是每輛車都要有的。當時想創業做自動駕駛或ADAS（高級輔助駕駛系統），正好李斌來找我，說在做蔚來汽車，他以前是易車的創始人。

我當時只知道汽車之家，不知道易車，第一反應是李斌是誰、易車是誰、蔚來汽車是誰。上網查之后發現蠻有意思，有機會從頭到尾把一輛整車做出來，就放棄了創業的念頭。

最近幾年，發現汽車行業其實也挺慘的。整個行業在低谷期，新技術引入需要更大的耐心和決心。這不是一開始能預料到的，互聯網人覺得什么事都特簡單，幾個月就上線了。汽車行業好多東西真不是，需要很虛心地理解。

很多新玩家會有誤區，覺得原來的東西都不好，但并不是。用顛覆的方式做汽車行業絕對行不通，我們要在理解傳統汽車行業的基礎上去推進變化，在原有流程基礎上把軟件模塊有機地集成進去，付出最小代價得到最多東西。

Q：鎂佳如何跟廣汽蔚來建立起合作？

A：肯定跟我是蔚來背景有關系。當時廣汽蔚來正在找軟件方案，最方便的是用蔚來ES8當時的方案。但那輛車定位在26萬元，蔚來ES8方案一來太貴，二來想復用需要做很大改動。

我們的方案從用戶體驗角度可以媲美新造車，又比新造車原裝的價格便宜小一半。再加上目前傳統供應商的軟件能力較弱，廖兵（廣汽蔚來CEO）就大膽啟用了我們這個創業團隊。

他的判斷是雖然公司是新的，但人是靠譜的。廣汽蔚來的品牌叫合創，廖兵說就是大家合在一起創業的意思。

廣汽蔚來合創車型車內交互 來源：廣汽蔚來合創官網

Q：鎂佳的直接競爭對手有哪些？

A：這個行業門檻很高，做整車電子電氣架構的新創業團隊我們基本沒有碰到過。但在數字座艙這種熱門領域，有不少實力強勁的傳統供應商，他們更有銷售經驗，但我們學習能力很強。

我們在談的車企客戶大概有四五個，不太方便提供具體名字。在很多訂單的競爭當中，我們幾乎都能進入報價的最后一輪，這說明我們在整車廠眼里是有價值的。

很多車廠跟我們說，原有采購機制不適合我們，但愿意內部推動采購機制的改革，讓我們進入他們的供應商體系中。當然這是比較慢的事，改變原有的制度流程都需要時間，所以我們會選擇有耐心的投資人，不然就把我們逼死了。

Q：鎂佳目前的融資狀況如何？

A：在資本層面上能撬動多大盤子，是你能夠做這件事的前提。我不會去做造車這件事，因為我的融資能力撬不動幾百億的盤子，但我的融資能力能撬動整車的電子電氣和軟件架構這個盤子。

我待過一些燒錢的公司。待過燒錢公司的人最后會有一個特點，就是特別不樂意去做燒錢的創業項目。早期單子為了跟主機廠打好關系，我們會稍微賠一點。至于收入能不能覆蓋成本，只是說目前的品牌和地位是不是能夠支得起相對較高的毛利。比如說車裝了我們的產品更好賣了，那我們的零部件一定可以賣得更貴，前期賠不賠錢其實就不重要了。

商業模式一定是靠收入來驗證的，而不是靠講故事來驗證的。所以收錢和不收錢是本質區別，能不能打平盈利其實是很長期的事。

Q：鎂佳跟華為會有競爭嗎？

A：鎂佳的落腳點是讓每一家整車廠擁有軟件開發的能力，我們做基礎，他們做上面貌美如花的事、符合平臺調性的事。我們想把車內軟件服務中間件都做得更模塊化，就像搭積木，把零散的積木塊準備好，整車廠可以做各種組合。所以我們的slogan是，讓車內沒有難寫的軟件。

我們（和華為）其實是配合的關系。我們做不做鴻蒙的軟件模塊中間件，取決于鴻蒙能進多少車廠。如果鴻蒙將來上車，我們也會做基于鴻蒙的數字功能模塊，使它能夠跟車內其他構件打通。

汽車行業的客戶需求很碎片化，華為To B的產品其實非常標準化，不管是路由器還是IoT設備，我覺得定制化對他們會有挑戰。要做汽車軟件模塊，需要既做過車，又非常懂軟件工程和軟件架構。這是個跳高運動，跳不過去就是跳不過去，這是蠻有挑戰的事。

Q：從工程師到企業管理者，你如何轉變心態？

A：職業經理人跟團隊更多地是合作關系，坐到老板位置上相當于“黃世仁”的角色。職業經理人不會天天看公司的賬，合理利用預算就好，但操盤一家公司，我每個月都要看賬，看我的預算都花在什么地方，有沒有不高效的地方。

一開始轉變會有一種不當家不知柴米油鹽貴的感覺。這時候對不高效的地方容忍度會變得極度小，會想如何能不斷優化提高效率。但經過一段時間會重新回到平衡點，不會追求每個地方100%高效使用資源，而是在公司層面進行匹配和平衡。平衡后整個公司能回到相對長期穩定的狀態。但我也知道有老板從來不看賬，拼命融錢，其實也是另一種管理方式。

我是一個很工程師Fix problem（解決問題）的風格，不是很喜歡融資和資本操作，就是想集中所有時間和精力去做好產品。之前我們公司的Slogan叫“最好的工程師可以改變世界”，現在更新的一版是“讓車內沒有難寫的軟件”。

Q：成為一名好的管理者，你的學習方法和路徑是什么？

A：我覺得是不斷翻山和調整的過程。從技術到產品是第一座山，從產品到商業是第二座山，從商業到資本是第三座山。

我自己第一座山基本是在雅虎時期翻過去的，第二座山基本上是在獵豹和蔚來翻過去的，理解了成功的產品是能找到真正的商業價值。從商業到資本的這座山，我過去半年基本上爬到了山頂，快要翻過去了。

在這個過程中最重要的是終身學習。世界是圍繞需求來的，需要有什么技能就應該去學、去補。同時也要享受這個過程，只靠咬牙堅持是堅持不下來的。

沒有一家創業公司從第一天就想清楚一步步該怎么做。創業不是一個發射火箭的過程，發火箭是算好了彈道，特別精確地走這條彈道。創業是開車的過程，看到前面有障礙就繞過去，而不是按算好的路線悶頭撞上。只要不斷調整，就有比較大的概率到達設想的終點。

Q：疫情對鎂佳有影響嗎？

A：我們今年一季度主要是配合廣汽蔚來交付合創007，這輛車也是我們整個構架和產品在量產車上的第一次應用，疫情對此沒有特別大的影響。但后裝產品會比較受影響，因為那段時間大家都不買別的東西，只買口罩、酒精和食物。

我們會根據市場情況調配公司資源。這是順勢而為的過程，不能跟大趨勢較勁。人再強強不過大勢，跟大趨勢較勁，肯定是較不過的。一定要認識到哪些東西是我可以抓住、改變的，哪些是我要順應的。

Q：你是怎么管理團隊的？

A：我是一個很技術化的人，工程師一般也都比較簡單，你跟他說任何事情，他第一反應就是如何解決問題，而不是該我做或者不該我做。物以類聚，人以群分，風格差不多、又比較對得上話的人，慢慢就會聚集在一起。

我覺得抽鞭子的管理方式，在短期或任務特別緊時可能是需要的，但長期帶隊伍其實就像是養小孩的過程。你得讓他有正確的世界觀和人生觀，讓每一個人都喜歡他做的事情。我們要觀察和平衡每個人在每件事上能獲得多少成長，適不適合做這件事。把這些平衡好了，項目交付就是水到渠成。

Q：你的團隊中經常有很多從雅虎時代就一直跟隨你的老部下，你是怎么做到讓這些年常年追隨的？

A：只要你成長的速度始終比員工快，他總能在你的身上學到東西，總能有進一步的提高，那大家就會愿意長期在一起。

這個長期不是永恒，有時會被薪資這個不平衡打破。我認為這是好事，大家走了一段，你給他人生路上帶來巨大提高之后，他再去做一些其他事情，可能再過一段時間就回來了。就像長征一樣，小兵也會變成將軍，大家在一起走的這段路是否能夠互相成就，帶來更大個人成長，就是能不能長期做好朋友的基礎。

Q：優秀人才和團隊默契哪個更重要？

A：創業團隊不能要求每一個人都是個人英雄。我以前的老板跟我說過，你不能老用精兵打仗，你要學會用普通兵打一般的仗，精兵要打最難的仗。創業這個過程，很多時候我們要學會用普通兵去打一般的仗，再學會把普通兵培養成能力更強的精兵。

我們團隊90%以上是工程師，邏輯思維特別強。我們管理團隊的風格，就是用最科學、最有邏輯、最有道理的方法解決問題，解決后成不成就認命了。肯定有壓力和特別難的事情，但我們沒有特別多的焦慮。

Q：鎂佳會是你的創業終點嗎？你覺得留給創業公司的時間窗口還有多久？

A：不好說。有時創業一段時間會想，原來有個老板坐在上面的日子也很舒服。有的人會變成持續創業者，有人創業后會變成特別忠誠的職業經理人，因為他更能理解他未來的老板，足以去包容和適應不完美的地方。我覺得幾種可能性都有，但鎂佳要做的是很大很長的事。

汽車這個行業我覺得還有大概三到四年的時間窗口，在這個時間窗口里，有能力把各種資源組合在一塊的創業團隊是有機會的。如果最后出現整合或者兼并，對創業團隊來說也不是壞事，不是每一家創業團隊都一定要獨立上市的，可以被人買。我創業后徹底轉成銷售了，賣零部件，賣車，賣公司。

Q：你平時會用什么方式放松自己？

A：我兒子經常開玩笑說，媽媽每周休假五天，工作兩天。因為我覺得周一到周五工作都像是在休假，周末陪他們的兩天好累，比工作還累。

工作對我來說是特別有樂趣的事?？隙ㄓ胁幌矚g的部分，比如我很內向，一天見了很多人、說了很多話之后，我晚上就會去看技術文檔，幫團隊修改技術文檔。這對他們有益，對我也是特別放松的事，和看小說電視劇效果差不多。