作為一名曾經混跡二次元多年的中二少女，7年前，我曾抱著對二次元發源地朝圣的心態來到日本留學。

最近，我又一次以朝圣的心態去了一趟日本，只不過是以一名汽車行業觀察者的身份，參觀了豐田位于名古屋愛知縣的元町工廠，試圖從中找出一些這個全球最賺錢車企生產線上的秘密。

初印象：這不像一家著名車企的工廠

如果不是看到“TOYOTA”的字樣，我很難將眼前的工廠和豐田聯想到一起。“地味”，翻譯成中文就是樸素，甚至有些土氣，這是我對元町工廠的第一印象。

這座從1959年開始投產的工廠，是日本首個汽車整車工廠，目前員工大約7000人，主要生產豐田皇冠、LEXUS LC、GS等中高端車型，當然，還包括豐田第一臺量產的燃料電池汽車Mirai。

作為一個典型的整車制造廠，元町工廠的生產過程同樣跳不出沖壓、焊接、涂裝和組裝四個步驟。這次參觀的重點是最有“人氣”的總裝車間，據講解員介紹，總裝車間的工人數占了總工人數的約70%。

相比較自動化率達96%以上的焊裝車間，組裝為什么需要這么多人呢？

Just in time：在必要的時間內生產必要數量的必要產品

精益生產，追求的是一種零庫存狀態的生產，或者說是庫存極小的生產狀態。對于豐田來說，庫存是企業的“禍根”，它不僅提高了經營的成本，也會掩蓋企業自身的問題。

在生產上，豐田不采取預測或者計劃性生產，僅在接到客戶訂單后，才按照訂單要求和順序組織生產，從而達到降低庫存積壓的目的。因此，在同一條生產線上會生產不同的車型，這種加工方式被豐田稱為“混流生產”，這也是豐田“柔性生產”的最直接體現。

為了達到這個目的，總裝的一條流水線上需要裝配多種車型，而不同車型的裝配又有差異性，因此人的靈活度在其中扮演了重要的角色，比起完全自動化要更為高效與經濟。

這樣的生產方式就是“必要のものを、必要な時に、必要な量だけ作り”，翻譯成中文就是“在必要的時間內生產必要數量的必要產品”，也就是我們所熟知的豐田JST（Just in time）。

作為豐田生產方式的兩大支柱之一，JTL更多地體現在防錯機制、流程等生產現場的管理上。為了做到JTL，就需要最大程度降低人為失誤。

在參觀過程中，豐田總裝車間的防錯機制給我留下了很深的印象。在完成分裝步驟之后，車輛會送到總裝線相應的工位裝配，裝配工人會根據打印的物料清單順序準備物料，在這個過程中，為了避免人員操作的失誤，物料區會有小燈提示對應車型需要的零部件是哪些，在物料短缺時，也會有對應顏色的燈亮起，直到物料補充之后才會熄滅。

這就是豐田的數字顯示排選系統（Digital Picking System），工人們就是從這些不停閃爍的零部件貨架上選擇零部件。同時，工人所使用的工具也會和監控機器聯動，如果在組裝過程中遺漏了某項步驟，聯動的機器上會亮起紅燈進行提醒。

（與監控機器聯動的工具）

（隨處可見的指示燈，共有紅、綠、黃三種顏色）

除了顯示每個工位情況的小燈，總裝車間還有顯示整條生產線狀況的顯示看板，這就是豐田著名的“安東系統”，而安東系統也是豐田生產方式的另一大支柱——自“働”化的保證。

自“亻+動”化：人才是品質的最終保障

不同于自動（動）化，這個加上人字旁的“働”來源于豐田的生產理念：先進的設備只是起點，人才是品質的最終保障。先進設備、合理機制和高品質人才，缺一不可。這些都是為了讓車輛的品質在每道工序得以保障，也就是豐田所說的，不讓次品流入下一道工序。而安東系統就在其中扮演了重要的角色。

安東系統可以理解為一個對生產過程實施全程監控的系統，生產過程中出現的任何異常都會反饋到該系統上。

（安東系統）

從屏幕中可以看到，一條生產線被分成了幾段，一旦某段出現問題，其位置上的工人就會按下工位上相應按鈕，此時顯示屏上對應工位就會變成黃色，隨后該組組長就會去解決問題。如果在一個生產節拍內問題沒有得到解決，顯示屏則會顯示紅色，整條生產線便會停止運作，直到問題解決。

據講解員介紹，一旦產品出現問題，任何一位現場工人都有權利停止整條生產線。

秘密究竟是什么？

在參觀結束時，解說員給了我們每人一只筆作為紀念，筆上寫著“よい品よい考”，這是豐田在1935年所提出的口號：“好產品好創意”。經過昭和、平成兩個時代，如今進入了令和元年，它依然融入在豐田的生產活動當中。

參觀時講解員告訴我們，在生產線上會有同步臺車跟隨生產線移動，當操作完成時，同步臺車就會回到起點，這讓工人在組裝工程中減少了取料的麻煩，改善了操作人員的工作方式，而這正是“好創意”的體現。

一個多小時的參觀結束之后，對于首次參觀整車生產車間的我來說可謂干貨滿滿，但收獲之余又有些失落，因為我并沒有發現豐田在生產制造過程中的“獨家秘密”，或者說我依然沒有從參觀生產線上得到豐田為什么能成為世界級汽車集團的答案。于是我將疑惑拋給了和我同行、更有專業知識和經驗的人。

中國汽車工業咨詢委員會主任安慶衡告訴我，元町工廠作為一個老工廠，其配送和生產效率并不算非常先進，與國內的先進車企相比并沒有大的差別。豐田之所以能成為豐田，生產線只是其中一環，好的產品設計、關鍵零部件的水平以及品牌影響力都十分重要。

而對于生產線上技術工人的水平，安慶衡認為隨著生產的自動化程度提高，工藝保證能力提高，工人自身水平的影響權重將會下降，而且受過良好培訓的年輕人有自身的優勢，未必會不如有多年經驗的老師傅。

中國內燃機工業協會的秘書長邢敏則是給了我四個詞：“管理”、“自信”、“創新”和“信仰”。管理和自信自不必說，信仰在于對企業的崇拜和個人價值的相結合，對于工人來說，所做的不僅僅是流水線上的工作，而是在制造藝術品，抱著這樣的心情才能在枯燥的流水線上發揮最大的能量。

“和魂漢才”和“和魂洋才”讓日本在吸收了洋學和漢學之后，始終堅持“和魂”的本質，形成了日本文化的獨特魅力，這也使得豐田，甚至日本從模仿和山寨走向了標準與創新。

后記：

參觀途中，遇到一次10分鐘的休息時間，隨著提示音樂的響起，工人們把自己的工位收拾干凈后便到休息區休息，在開工音樂再次響起前大部分已經回到工位準備物料。

陪同參觀的講解員伊藤，全程的微笑和充滿熱情的引導解說，同樣給我留下了深刻的印象。這樣的一種有序而積極的工作狀態，讓參觀的人對這樣的企業充滿信心，也讓我再次感受到豐田精益管理土壤下，整個工廠宛若一個龐大機器，所有的一切都在協調統一地穩步前進。