網易汽車9月23日報道 2020年9月，陳彬在神龍汽車的生死存亡之際，接過了主帥之位。彼時這個中國最早的合資車企之一，已從年銷量70萬輛的高光時刻，跌入年銷5萬輛的至暗谷底。中國汽車市場環境的急劇變化，使得法系、韓系、美系等合資大佬褪去榮光，相繼迎來在華市場最大挑戰。

對每個身處其中的神龍人來說，剛剛過去的這一年，是神龍的生存之戰，這也是合資品牌在“后價值時代”的尋路之戰。

不打無準備之仗

品牌光環褪色、技術優勢不再明顯、難以跟上中國科技時代快速變化的消費需求……這些都是擺在“合資大佬”們面前的難題。

前有豪華品牌下沉，后有自主品牌上攻，半路還殺出了一群在電動智能化領域把用戶運營玩出了花的造車新勢力。如何脫困？誰能破局？

中汽協數據顯示，今年1-8月中國品牌乘用車銷量同比增長36.7%，市場份額42.8%，大幅上升6.5個百分點。與此同時，德系、日系、韓系市場份額普降，美系微增。

而法系車成為了一抹亮色，市場份額大幅回升，在生死局中力挽狂瀾，交出了這一年的尋路答卷。

初到神龍，沒有做過乘用車的陳彬曾坦言自己很忐忑：“但所有東風人對神龍都有著特別的情懷，所以我沒有任何猶豫就來了。”

要解決問題，首先要弄清問題出在哪兒。

早在赴任之前，陳彬就以神秘顧客身份，對武漢市8家神龍4S店進行調研。

赴任后，他與東風公司董事、黨委副書記楊青，東風公司副總經理、黨委常委、神龍公司董事長張祖同組成“三人小組”，分赴東風雪鐵龍和東風標致雙品牌全國市場走訪調研。

通過對一線市場的考察，讓神龍高層與股東層面對神龍在市場上遇到的困難，有了更加準確的判斷。陳彬在上任不久的《公開信》中寫道：“反躬自省，我們傾聽客戶聲音不夠、響應客戶需求不及時、服務客戶意識不強。這些，為我們提供了看待自我、看待市場、看待客戶與合作伙伴新的視角。”

他認為：“神龍目前要做到真正以客戶為中心，解決客戶的痛點，去傳遞我們品牌的價值。只有回到基礎的 商業本質和企業運營邏輯上，才能穩健地復興。”

有了戰略思路，神龍快速地行動起來。

“現在要的就是效率，要行動派，生死時速，就跟行軍打仗一樣，要快速找到一個方式突破。”

在去年9月神龍領導班子調整后的五十多天之中，神龍辦成了幾件大事：一、CPU行動啟動（C指東風雪鐵龍，P指東風標致，U指UP），24位營銷領域的中法高管奔赴前線，分別與219家經銷商結對子，聚焦銷量突破。二、召開內部5000人全員大會，總經理與各部門負責人簽署第四季度目標的軍令狀，由各級干部帶頭沖鋒，整個干部隊伍的精神面貌和員工士氣煥然一新。三、召開神龍文化節，正式發布“元＋”計劃和“五心守護行動”。這為神龍之后的保衛戰指出了方向，提振了信心，成為神龍的關鍵轉折點。

“元+”計劃用“產品更中國”“營銷更精準”“服務更信賴”“運營更高效”四方面舉措，針對神龍汽車在中國市場的痛點開出了藥方。從之前的“元”計劃升級到“元+”計劃，最大的特點在于“一切以客戶為中心”。

而“五心守護行動”則是針對神龍曾經飽受詬病的服務問題，其中“7天可退換車”等多條服務措施都遠超行業標準。神龍還專門開通了總經理投訴熱線，通過投訴來倒逼內部的改革，倒逼神龍和經銷商把客戶服務真正做到極致。

短短一個多月之間，一系列行動勢如破竹，放在以前的神龍幾乎難以想象。蟄伏已久，神龍開始展現出一往無前的氣勢來。

用陳彬的話來說，神龍已到了“破釜沉舟、背水一戰”的關鍵時刻，身處戰場，最需要解決信心的問題，來激發斗志和士氣。

“起步即沖刺！我不給神龍和自己留退路。”

兵欲善其事，必先利其器

兵欲善其事，必先利其器。神龍打響保衛戰的核心必須落地在產品上。

在去年神龍文化節的溝通會上，神龍高層坦言，內部已經意識到神龍汽車的新品投入節奏相對較慢、本土化不夠、級差分配不合理，在智能化、網聯化方面也沒有跟上中國的快速發展的需求。

如今，這些問題，都在神龍相繼推出的新車中有了明顯進步。

東風標致今年推出的全新5008、全新4008、508L 2022款等新車采用增配不加價的方式，將客戶關注、高頻使用的配置，用于主銷級別車型上，改變了“頂配之下都是乞丐版”的情況。

東風雪鐵龍凡爾賽C5 X（參數丨圖片）更是以14.37萬起的價格，成為第一款進入15萬價格區間的合資B級車，以高價值引發了市場的強烈關注。據了解，從8月9日開啟預售以來，凡爾賽C5 X的訂單已經過萬。作為雪鐵龍品牌首次放在海外生產的全球旗艦車，還有3000個海外訂單在排隊生產。

針對消費者對法系車的保值率顧慮，神龍汽車推出了“保值無憂計劃”，對2021款天逸C5 AIRCROSS 、東風標致508L 2022款等上市新車提供1年保價、3年保值回購（1年85折，2年75折，3年65折）政策。這使得神龍的保值率比肩日系，進入合資車保值率第一梯隊。

神龍的新品推出節奏也在不斷加快，將立足中國客戶需求，在2021-2025年推出14款新車。

“外界都說法系車傲慢，它確實有它的傲慢，但它的傲慢是對品質的傲慢，可惜我們之前沒把它解讀出來。”

去年的在員工內部溝通會上，陳彬曾透露了一個數字：2020年8月，神龍試制試驗車達到2500輛，甚至超過了當月銷量。因為質量安全條款太多，每個條款都需要實車驗證，由此也可以看到法系對質量的堅守和倔強。

在陳彬看來，法系車的品牌價值被嚴重低估了，因此，在品牌打造上，神龍的公關團隊給法系車提煉了“良心車、安全車、放心車”的標簽，從去年508L挑戰的高難度碰撞試驗，到神龍技術天團的試驗室探訪之旅，再到神龍工廠最近曝出的一系列工廠先進工藝視頻，通過多種方式重塑法系車扎實可靠的品質特征。

士飽馬騰，及鋒而試

正所謂“事在人為”。彈藥充足后，還需要一只高效、團結、執行力強的隊伍。這也是“神龍保衛戰”能否取得最終勝利的又一關鍵因素。

作為中法合資企業，神龍汽車多年來推行所謂的“雙設雙簽”制度，即設中方和法方代表，決策需雙方共同決定。隨之而來的問題，就是影響了企業的運營效率和市場終端反饋。近兩年來，中法雙方股東達成一致，調整組織架構，從根源上解決溝通效率的問題。

2019年11月，神龍進行了一次管理職級壓縮調整，一級部門由16個壓縮為12個，同時取消8個專業副總經理、減少執委會成員、取消中法部長雙設雙簽。

2020年9月，陳彬任神龍汽車總經理。PSA方面最大程度上放權中方，連執行副總經理都未再設置，來讓中方掌舵“元計劃”的實施。

目前神龍管理層中技術質量部、商品企劃部、制造部三大部門部長和標致品牌總經理由法方擔任，綜合部、采購部、財務部部、雪鐵龍總經理和神龍汽車總經理為中方高層擔任。

陳彬表示：“現在中法雙方的融合互信到了一個最好的時期，我也覺得這是神龍能夠復興的最大優勢之一。神龍現在決策的效率非常快，神龍文化節從動議到落地不到40天， C3-XR已經讓中方來主導它的造型，這在以前是不可想象的。”

精簡了架構，提高了效率。神龍還通過《神龍公司特殊時期干部退出管理辦法》，對能力與業績不達標的干部實行淘汰制，并對中法方一視同仁。據了解，目前神龍公司全部部級和分部主任共有110人，調整了30多人，下課了13人。“不想干你就讓位，干不好你就讓賢，神龍汽車等不起。”陳彬說。

與此同時，神龍推出了薪酬激勵制度，重點對營銷領域、商品項目管理、降成本項目、質量改善，尤其對營銷一線人員的激勵力度非常大。假如公司銷售做到10萬輛，營銷領域大區總監收入可以翻3倍，達到百萬年薪。

通過一系列措施，神龍團隊士氣高漲，凝聚力和戰斗力更強了。陳彬感動道：“今年春節到現在，我們很多員工沒有放過假。”

在“行勝于言”的精神下，身先士卒的神龍高層們比員工做得只多不少。有接近神龍的人士透露，節假日晚上十一二點，神龍領導還在發消息討論工作。

可以說，神龍團隊達到了這是近幾年來最好的狀態——年輕、高效、富有沖勁。將自己定位為“小公司”之后，這家擁有近30年歷史的老牌合資企業，正煥發出科技公司的奮斗激情。

解決了內部問題，神龍也不忘幫助那些同自己并肩而戰的經銷商伙伴，他們同樣是神龍保衛戰的重要力量。

過去這些年，由于銷量遇挫，神龍的經銷商由高峰期的1000家左右，只剩下約350家。提到經銷商，陳彬一度很感慨：“他們經受了非常大的壓力，但是他們還在堅守，等待神龍公司做出改變。”

在神龍文化節第二天的經銷商溝通會上，他誠懇地對經銷商伙伴說：“你們已經實現財務自由，原則上可以去享受生活，但現在神龍面臨生死局，經銷商體系面臨生死局，這時需要大家不忘初心，為神龍拼死一戰。”

陪伴多年，這些留下的經銷商們對神龍的感情不輸神龍員工，他們用長久的掌聲作為回應。

之后神龍調整了渠道策略，不再盲目擴張渠道，將經銷商的盈利性排在第一位，通過有質量的經營讓經銷商提升單店盈利能力。據了解，自去年十月發布“元+”計劃和“五心守護行動”以來，神龍經銷商盈利數量占比從去年9月的20%，到今年7月底已經接近50%，計劃到年底將有70%經銷商實現盈利。

推陳出新，出奇制勝

如果說，神龍之前做的那些事情是對中國市場的“補課”，背水一戰的神龍還擁有了創新與變革的勇氣，開始主動出擊。

此時，小體量反倒成了神龍的優勢，讓其在快速變化的中國汽車市場中快速轉身，大膽嘗試。正如陳彬所說：“要按小公司的運營方式，以客戶為中心快速適應市場，破除一些官僚體系，快速調整。”

東風雪鐵龍凡爾賽C5 X成為了神龍創新探索的先鋒。而賣好它也被陳彬形容為“飛奪瀘定橋”的關鍵之戰。

一開始，凡爾賽C5 X最令人印象深刻的就是它的名字。盡管雪鐵龍之前有愛麗舍等用法國地標命名的經典車型，又早在2001年就注冊了“凡爾賽”這個名字。但內部關于新車是否要叫“凡爾賽”起了非常大的爭議。因為當時在網絡語境下，“凡爾賽”是一個相對有點貶義的網絡熱詞，意指欲揚先抑、不經意間透露出優越感。

最終神龍高層力排眾議，大膽采用。“凡爾賽”一語三關，既體現了濃濃的法式風情，又抓住了潮流，還突出了凡爾賽C5 X值得“凡爾賽”的價值感。果然一經推出，引發了市場和媒體的熱烈討論與關注，在營銷上大獲成功。

在渠道上，東風雪鐵龍同樣大膽地對凡爾賽C5 X嘗試了新零售與傳統4S店模式結合的銷售模式，去彌補渠道數量不足、提升交付和服務體驗。

目前凡爾賽C5 X的預售訂單里，新零售占比已經達到30%左右，在銷售模式創新和效果上已經領先很多傳統車企。其還承諾將向部分交付不便的地區提供上門送車、上門保養等服務。

如何讓“產品更中國”？東風雪鐵龍提出“領潮合伙人”計劃，像新勢力一樣鼓勵用戶對凡爾賽C5 X車型提出意見和建議，參與車型共創。

共創計劃發布以來，凡爾賽C5 X已根據用戶意見進行了一系列升級與調整，包括增加了后排中央頭枕，7種車身顏色來源于用戶共創，4個配置級別名稱也將由客戶參與共創、征集、投票而來。

法系車擁有一批忠實的“粉絲”。去年1-9月，神龍汽車的老客戶置換率達19.4%，遠高于行業平均水平8%。如何盤活這600萬客戶基盤也成為神龍復興的關鍵。

“不滿意、就免單”、“7天可退換車”、 “增值換購計劃”、贈送6年以上首任車主免費保養1次……據透露，自五心守護服務行動發布以來，享受“6年首任車主回店免費保養”的客戶已達22萬人次，每個月近2萬人次；購買“三年五次保養7折優惠”的訂單達6萬多個。

有了這些老客戶做后盾，神龍也玩起了用戶運營。下訂凡爾賽C5 X可以抽盲盒，前1000名支付2999元下訂的用戶可免費參加上市PARTY狂歡之夜，為用戶建立專屬社群及時解答用戶問題……

東風雪鐵龍還提出和客戶共成長。在凡爾賽C5 X上市之后一年內，每銷售一臺凡爾賽C5 X，東風雪鐵龍將拿出5000積分（價值約500人民幣）跟盲訂和預售客戶一起來分享。

與用戶共情共生，甚至開一場“車主家里的超凡發布會”，探索一場品牌用戶共創的家庭式聚會，凡爾賽用大膽創新的多元玩法，實力演繹“和用戶在一起”，讓品牌煥發出新的活力。

結語

“向死而生、艱苦奮斗、行勝于言”，這句口號被置于神龍公司最顯眼的上方，而它也在見證著神龍的“新生”。經過一整年大刀闊斧的改革，神龍汽車初戰告捷，1-8月神龍汽車實現累計銷售53791輛，同比大漲81%。

但陳彬認為神龍并未脫離“危險期”，應該對每一個戰略決策慎之又慎、穩健發展：“在ICU躺著的神龍不能再摔倒，我們只有一次機會，出現大的錯誤就萬劫不復了。”

無論如何，神龍汽車正向著正確的“復興”方向前進。在合資品牌銷量普降的背景下，這樣的成績不但對神龍自己至關重要，對二線合資品牌在危機中應對變革與思考對策，也有重要的參考價值。