第一部分 報告概況

在過去十年里，汽車制造商——原始設備制造商和供應商們——在充滿不確定性的汽車市場中競爭和生存，從大衰退到新的移動解決方案，再到各種意想不到的沖擊。在整個汽車和更廣泛的移動價值鏈中，各大企業的高管正在重新思考業務，尋找對客戶具有獨特吸引力的創新產品和解決方案。

隨著巨大的變革仍是進行時，過去的表現和策略不再是未來成功的可靠指南。在我們的第四次全球汽車供應商研究中，我們探索了全新的和快速的變化的規則，聚焦于以下三點：

四大顛覆性趨勢

增長、停滯、下降的產品類別

供應商擴張、防御、轉型的策略

一、四大顛覆性趨勢

無論對未來汽車市場的變化是否認同，對自動化、電氣化、共享出行等趨勢到來的速度是否達成一致性，大多數企業高管一個顛覆性的未來正在快速到來，這背后的催化劑是先進技術的發展、新進入者重塑汽車價值鏈以及消費者對于選擇出行方式的改變。我們將這些趨勢分為四個主題——電氣化、共享出行、技術融合和新進入者。

而以上四大趨勢已經開始影響整個行業，結合宏觀經濟的不確定性，我們相信這些趨勢將對汽車供應商造成戲劇性影響，他們在價值鏈上的競爭將發生轉變，進而重塑汽車價值鏈本身。

此外，這些趨勢也構建了第四次全球汽車供應商研究的框架，基于此分析供應商當下的玩法，分析產品類別增長、停滯、下降的情況，同時探究汽車供應商在特定產品類別中擴張、防御、轉型所做的努力。

二、增長、停滯、下降的產品類別

根據CapIQ的數據，2018年全球汽車供應商的總收入為1.7萬億美元。根據細分市場分析估計，在未來5-7年內，一些細分市場可能面臨高達20%的收入流失，而另一方面，一些增長較快的細分市場可能實現收入增加兩倍以上。

然而，顛覆和轉型的驅動力量對汽車生態系統的每個部分都有不同的影響，這導致行業前景會因供應商選擇經營的領域而產生分歧。例如，推動自主創新和電氣化系統的供應商可能會看到最大的機會和增長（在某些領域高達300%的增長），而那些經營商品的汽車供應市場，比如外飾、內飾、剎車系統、內燃機等，可能是最危險的，因為這些領域從現在到2025年就將停滯不前。

最具增長潛力和差異化能力的領域將是最有吸引力的，例如ADAS、信息娛樂和通信系統、電池和燃料電池、電子產品和電動傳動系統等。停滯或下降的領域將不那么有吸引力，即便它們擁有一定的差異化能力，例如車輪和輪胎、車身、座椅、內飾、變速器、內燃機等。最危險的領域是那些差異化能力有限，同時停滯或下降的領域，例如空調控制系統、車軸、排氣系統、懸架系統、剎車系統、燃料系統和轉向系統。

三、擴張、防御或轉型：邁出重要一步

通過新技術和新產品組合來實現增長需要大量投資，特別是在高增長領域。對于像座椅、車身和內飾等發展停滯的領域，定制化的、個性化的、可配置的設計可能是新的增長路徑。而那些下降的產品部門已經開始利用規模化來獲取利潤，并在產品下降的生命周期中實現最大化的現金流。尋求擴張、防御或轉型的各個領域的供應商可能會考慮以下舉措：

1、增長領域

擴張：發展并取得尖端技術來保持領先地位

防御：收購競爭對手以提高基礎能力和實現股東利益增長

轉型：將成長型業務從母公司剝離出來，專注于戰略重點和資源

2、停滯領域

擴張：將投資轉向增長領域，將資源集中在高回報的產品領域

防御：收購或與同行合并業務，以提高規模效應，并在穩定或滯后的細分市場實現現金流的最大化

轉型：與企業的長期戰略方向保持一致，剝離對戰略沒有貢獻的業務單元和產品

3、下降領域

擴張：在技術相對落后的發展中市場投入更大資源

防御：通過整合和杠桿，在相對落后企業中收獲剩余的股東價值

轉型：將陷入困境的業務出售給競爭對手或私人股本買家，以便進行更徹底的改革

四、當下如何？

盡管不確定未來會發生什么，以及未來何時到來，但我們可以肯定市場不會等待答案。原始設備制造商、供應商和新進入者清楚地表明，未來將繼續自我轉型和顛覆市場，而全球市場普遍存在的經濟逆風會加劇這一切。

最終，混亂的局面歸結為一個簡單的問題：你準備好幫助你的企業進行已經開始并可能持續數十年的大規模變革了嗎？

第二部分 正文：汽車供應商的轉型和顛覆

顛覆性的趨勢正在改變全球汽車供應商的格局。為了持續繁榮和保持業務，供應商需要改變策略，并決定他們想要擴張、防御和轉型的業務到底是哪些。

對于汽車制造商、原始設備制造商和供應商來說，過去十年充滿了不確定性。無論是在大蕭條時期為生存而戰，還是為了應對新的移動解決方案和新的競爭對手，而嘗試新的價值創造途徑，高管們不得不重新思考幾乎所有的業務層面，以保持領先地位，并繼續提供創新的產品和解決方案。

我們在2013年發表了第一份《全國汽車供應商研究報告》，探討了供應商為獲得更高回報可能采取的措施和戰略杠桿。隨著汽車行業的變化和顛覆，我們隨后的研究報告探索了細分市場的吸引力，以及這些細分市場玩家的潛在戰略。

然而，汽車行業的巨大變化需要新的戰略思維才能取得成功。在最新的研究報告中，我們進一步研究了在第三份報告中首次引入的細分市場分析。然后，我們提出了最有優勢的細分市場定位，并概述了供應商可以考慮的三個戰略舉措，無論在增長、停滯還是下降的細分市場。我們進一步概述了符合這些類別的汽車供應商，高管們所受到的影響。

一、顛覆性趨勢影響全球汽車供應商

自動駕駛汽車、電動汽車和共享汽車遲早會改變移動領域的整體面貌，而顛覆性的趨勢由三個因素影響：技術進步、重塑汽車價值鏈的新進入者以及消費者偏好的變化，這些趨勢正以比許多高管預想的更快速度進入市場。我們將這些趨勢分為四個主題——電氣化、共享出行、技術融合和新進入者（圖1）。

圖1

自上次經濟衰退以來，汽車供應商為股東創造了5100億美元的價值，比2008年底的總市值增加了一倍多。然而，排名前三分之一的公司創造了超過99%的價值。我們認為，在即將到來的衰退之后，持續的成功將取決于不同產品組合的差異化戰略，而參與者將無法依靠整個行業的復蘇來提振所有利益相關者。

雖然這些趨勢已經開始影響汽車行業，但我們相信，正是它們的融合將重塑汽車價值鏈。在宏觀經濟逆風迫近的情況下，這些因素可能會導致整個價值鏈上汽車供應商競爭方式的巨大轉變。基于他們如今所處的位置，一些汽車供應商需要開發和部署全新的戰略，以做好未來成功的準備，并在未來十年在傳統供應商市場復制另一個萬億美元的價值鏈。

由于各種趨勢的匯聚和宏觀經濟的逆風，一些汽車供應商領域將面臨下降，而其他領域將經歷顯著增長。

二、深入研究四大趨勢

1、電氣化

到2025年，全球預計將有2500萬至3000萬輛輕型汽車配備電動動力系統。我們的分析顯示，從現在到2025年，燃料電池、純電動汽車、插電式混合動力汽車和其他混合動力技術的年復合增長率可能平均在34%左右。與此同時，傳統內燃機和配備啟停技術的動力總成將會衰落。

消費者似乎對電氣化越來越感興趣。我們的2019年全球汽車消費者研究調查了20個國家的約2.5萬人，結果顯示，65%的中國消費者對下一代汽車的電動動力總成感興趣（高于2018年的61%）。在日本，這一比例從2018年的48%上升到了59%。研究結果甚至顯示，美國消費者的吸引力也提升了，29%的消費者表示，他們更愿意在下一輛車上安裝電動動力總成，比2018年增加了9個百分點。

2、共享出行

盡管專家們就何時（以及在世界何處），我們將首次看到這一愿景大規模展開爭論，但共享自動駕駛汽車車隊統治道路的烏托邦式愿景很可能即將實現。與此同時，為未來打下基礎的技術和業務模型今天已經大規模實施。

根據我們的報告《移動的未來：下一步是什么？》，在美國，我們將在未來20-25年里看到總里程數持續增長。共享移動里程——無論是駕駛員駕駛的還是自動駕駛的——將繼續增長，到2040年估計將占美國總行駛里程的80%。同樣的分析還估計，到2040年，美國的汽車銷量將下降40%，主要原因是人口向城市中心遷移，以及隨著汽車質量和功能不斷趨同，汽車的使用周期和使用率都在上升。

3、技術融合

汽車技術的重大轉變和復雜電子技術的興起，導致一些傳統領域商品化，并在其他更前沿的領域，如自動駕駛系統、先進駕駛員輔助系統、電子產品和信息娛樂，帶來增長機遇。

過去十年，隨著汽車軟件相關產品占汽車全部產品的比例呈指數型增長，與軟件系統相關的產品的價值也在上升，同時也推動了軟件相關產品的商品化，并拉平了以往高價值的“硬件”領域的增長。

這種增長和商品化風險的分段級差異，導致了價值創造機會的轉移，這些機會強調數據和服務驅動的產品。此外，隨著技術融合的持續，行業玩家將面臨非常不同的人才和能力需求，這可能驅動不同的人才和勞動力戰略。

4、新進入者

來自大型科技公司和其他行業的玩家正大舉投資汽車行業，給傳統汽車供應商帶來了快速創新的壓力，直到最近，對于許多傳統企業來說，很多創新需要3-5年甚至更長時間的產品開發周期。

汽車價值鏈上的新進入者是推動快速創新的專家，與傳統供應商相比，他們擁有充裕的現金和龐大的市值，更積極于配置資本和收購資產，以繼續推動科技行業的發展。這給傳統供應商帶來了更大的壓力，要求它們通過展示驅動創新的能力來保持盈利和競爭力，從而為股東帶來價值回報。

傳統汽車價值鏈中斷，也是新玩家進入之后帶來的副作用，他們改變了汽車價值鏈，從原來的線性向如今的網狀化轉變。在新結構當中，不同的公司，不同的領域同時提供硬件和軟件，建造一個汽車內的生態系統。由于新進入者有可能獲得可觀的收入和利潤池，未來成功與否取決于一家公司能否在新的綜合網絡價值鏈中獲取價值。

三、聚合的力量將影響整個生態系統的參與者

由于上述力量繼續對原始設備制造商、傳統汽車供應商和新進入者施加壓力，汽車和新興移動生態系統中的所有參與者很可能都受到影響。有多個例子表明，原始設備制造商正積極接受這些顛覆性力量，并將投資資金轉向新的領域，以幫助它們在不斷變化的汽車生態系統中重塑并取得成功。

2018年，豐田(Toyota)和軟銀(Softbank)聯手組建了莫奈技術公司(Monet Technologies)，以開發自動駕駛汽車技術。2019年3月，本田(Honda)宣布也將投資這家合資企業。今年，福特還宣布向亞馬遜(amazon)支持的電子卡車初創企業Rivian投資5億美元。通用汽車(General Motors)投資3億美元，生產基于先進Bolt架構的新電動汽車生產線。

傳統汽車供應商不會袖手旁觀。自2015年以來，不少傳統汽車供應商著手降低成本快速贏得市場份額，通過重組或剝離業務以提高能力，專注于核心業務。與此同時，新的競爭對手正在迅速重新定義市場，挑戰傳統商業模式，并迫使所有傳統企業適應新的生態系統。

2017年6月，德爾福汽車拆分為德爾福科技和阿普提夫(Aptiv)，使兩家公司都能追求不同的增長路徑，并采用與新業務相適應的更專注的戰略。2018年10月，天納克收購了輝門，并將合并后的公司拆分為兩個大部門，使雙方都能受益于規模效應和靈活戰略。最近一次是在2019年3月，大陸集團宣布計劃剝離其動力總成業務，預計出售所得用于開發軟件功能。

更糟糕的是，人們對即將到來的經濟衰退的預期正在逼近。就像經濟大衰退一樣，這個行業在短期內可能遭受損失，同時也為更靈活的公司創造了重要的機會，讓它們搶占市場份額，重新定位那些符合長期市場和消費者趨勢的業務。

而且，就像上次經濟衰退一樣，原始設備制造商、傳統供應商和新進入者將以不同的軌跡出現。上次經濟衰退以及之前的全球汽車供應商研究顯示，成功玩家很可能是那些將風險分散到不同市場、不同產品，甚至不同客戶身上的人，而那些在與新競爭對手的競爭中創新緩慢、重組成本較低的玩家，則很可能處于明顯的劣勢。

四、不同的未來：供應商增長、停滯、下降的領域

我們對當前汽車供應商前景的分析顯示，當前汽車供應商要么處于增長態勢，要么處于下降趨勢。根據CapIQ的數據，2018年全球汽車供應商總收入為1.7萬億美元。此外，我們的細分市場分析估計，在未來5-7年內，一些細分市場可能面臨高達20%的收入流失，而另一方面，一些增長較快的細分市場可能會將當前收入增加兩倍以上。

然而，驅動顛覆和轉型的力量對汽車生態系統的每個部分都有不同的影響，導致未來的前景會因供應商選擇經營的領域而產生分歧。正如我們從大衰退中學到的那樣，一些供應商蓬勃發展，而另一些則將舉步維艱。

例如，供應商推動自主創新和電氣化系統可能會看到最大機會和增長（在某些領域高達約300%）。而在更多的汽車商品化供應領域，例如車身、內飾、剎車系統、內燃機可能是最危險的，因為這些領域停滯不前。此外，細分市場的吸引力不僅取決于供應商所經營的產品細分市場，還取決于增長潛力及其差異性能力（圖2和圖3）。

圖2

從2018年到2025年的收入增長，預測顯示了未來七年的細分市場表現。為了進一步了解每個細分市場，我們考慮了其他因素，比如公司與直接競爭對手的差異化能力，或者反過來，細分市場的商品化能力。我們還結合了歷史增長率、德勤對按車型劃分的汽車銷量的內部研究，以及第三方研究，對每個細分市場的增長前景進行了評估。

圖3

在今年的研究中，我們將產品細分為增長、停滯和下降，并提供了供應商在每個細分領域中可以考慮的三個步驟——擴張、防御和轉型。

五、擴張、防守或轉型：邁出重要一步

1、增長領域

通過新技術和新產品組合來實現增長需要大量投資。今天，我們看到原始設備制造商、供應商和新進入者共同努力，積極開發新的業務模型并創建新的業務生態系統，特別是集成式和網絡式的價值鏈。有遠見的供應商也已經開始重新定位自己，許多供應商投資于軟件和相關業務，有時是通過收購。雖然與傳統業務相比，這些新領域仍然相對較小，但其中一些領域是公司內部增長最快的部門。尋求擴張、防御或轉型的供應商可能會考慮以下舉措：

擴張：發展并取得尖端技術來保持領先地位

防御：收購競爭對手以提高基礎能力和實現股東利益增長

轉型：將成長型業務從母公司剝離出來，專注于戰略重點和資源

2、停滯領域

隨著汽車、消費者行為和期望的演變，一些傳統的供應商部門，如座椅、車身和內飾，可能在未來幾年面臨重大變化。盡管如此，對移動未來的烏托邦式愿景確實為能夠推動產品創新和差異化的領域的供應商提供了機會。不是每個人都會贏，事實上，近年來已經有一些例子表明，這些領域的不確定性是如何導致幾家公司在財務上表現不佳的。

盡管如此，在共享自動駕駛汽車主宰道路的未來，創新和增長擁有了新途徑，例如，根據客戶對定制化的、個性化的、可配置的內飾進行創新。但是，這取決于對研究和發展的投資是否具有戰略和業務效率，是否有助于控制和減少成本。在這些停滯不前的領域，尋求擴張、防御或轉型的供應商可能會考慮以下舉措:

擴張：將投資轉向增長領域，將資源集中在高回報的產品領域

防御：收購或與同行合并業務，以提高規模效應，并在穩定或滯后的細分市場實現現金流的最大化

轉型：與企業的長期戰略方向保持一致，剝離對戰略沒有貢獻的業務單元和產品

3、下降領域

不足為奇的是，在最近幾年里，減少的產品種類已經趨向于商品化，在這些領域中發揮作用的公司已經開始利用規模來獲取利潤，并確保他們能夠在產品減少的生命周期中最大化現金流。有一些供應商將他們的“增長與收獲”業務分開，行業很可能會看到更多的并購，以推動這些下滑領域的整合。金融投資者可能成為其中一些領域的潛在整合者，但擴大規模和在成本上領先的能力，將是這些領域財務業績的一個關鍵驅動因素。在尋求擴張、防御或轉型的下降領域，供應商可能會考慮以下舉措：

擴張：在技術相對落后的發展中市場投入更大資源

防御：通過整合和杠桿，在相對落后企業中收獲剩余的股東價值

轉型：將陷入困境的業務出售給競爭對手或私人股本買家，以便進行更徹底的改革

六、當下如何？

盡管未來會發生什么、何時會到來都存在不確定性，但有一點是肯定的，那就是市場不會等待答案，全球市場普遍存在的經濟逆風可能會加劇轉型的影響。我們列舉了原始設備制造商、供應商和新進入者采取戰略行動的例子，這些行動清楚地表明，未來將繼續進行轉型和顛覆。

顯然，現在不是閑混的時候，尤其是對高管來說。我們相信，這個不斷演變的生態系統為高管們提供了一個有用的背景，讓他們思考自己目前經營的業務組合以及未來業務的各種可能發展軌跡。他們可以規劃自己應該從事哪些業務，應該收購或剝離哪些業務，以及應該為增長提供哪些資金。他們可以制定戰略計劃，決定是要捍衛自己的市場地位，還是為了規模和成本領先地位而整合某些業務，以及如何進行。在這個正在轉型的行業，將有許多新的方式來創造卓越的業績和股東價值。

最終，所有的混亂都歸結為一個簡單的問題：您應該如何準備好成功地帶領您的企業度過大規模的變革和顛覆，這些變革和顛覆已經在進行中，并且可能會持續幾十年。答案很可能就在于決定你想要擴張、防御和轉型什么。