缺芯的驚雷之下，車市整體出現(xiàn)的5連降，卻也沒能阻擋新能源板塊的持續(xù)爆發(fā)。特斯拉、蔚小理等品牌紛紛迎來高點，而比亞迪也趁此時機奮起反擊，成了這一輪增長的最大贏家之一。

比亞迪的異軍突起也讓持續(xù)多年的自主三強之位出現(xiàn)了動搖的痕跡，如何組織高效的防守反擊便成為了長城、吉利以及長安的當務(wù)之急。從目前的情況來看，長城在市場應(yīng)對上有著自身的獨到之處，也有著令人忐忑的不穩(wěn)定因子。

在剛剛過去的10月份，長城汽車銷售新車112,069輛，同比下滑了17.33%。至此，長城汽車的累計銷售達到996,114輛，同比增長了22.04%，增長幅度呈現(xiàn)出不斷收縮的趨勢。

這顯然不是一個好征兆，要知道這份成績是建立在大開大合的新品布局以及風風火火的海外擴張之上，在長城大力謀求第二增長曲線的重要階段，各個戰(zhàn)場都不容有失。

具體到各個板塊，哈弗品牌10月共銷售62,593輛，依然未能止住下滑趨勢，同比降低了36.1%。不過，前10個月的累計銷售達到606,451輛，同比增長11.7%。從5年前開始，哈弗品牌的銷售規(guī)模就已經(jīng)開始逐年萎縮，這是長城分散資源的必然結(jié)果，也是長城擺脫哈弗“依賴癥”必須走出的一步。

其中，哈弗H6在蟄伏數(shù)月之后，選擇奮力一搏，月銷達到27,341輛，雖然還沒能恢復(fù)至同期狀態(tài)，但總算再次奪得了國內(nèi)SUV銷量冠軍的頭銜。

大狗在經(jīng)歷多月的掙扎后終于穩(wěn)定在萬輛水平，10月銷量達到10,056輛，同比增長43.4%，成為哈弗品牌維持市場狀態(tài)的“關(guān)鍵先生”。而月銷8,172輛，環(huán)比增長53.2%的初戀仍處于爬坡期，在赤兔折起沉沙之際，初戀仍需要加倍努力才能在入門級車型細分市場當中重塑長城的品牌價值。

實際上，需要加倍努力的又何止是初戀，WEY品牌有過之而無不及。10月，WEY銷售5,854輛，摩卡默默等待著的瑪奇朵，很遺憾未能分擔市場壓力，1,122輛的首月銷售成績顯得些許落寞。

從上市初期的市場反應(yīng)來看，瑪奇朵的混動與智能化技術(shù)似乎未能在市場中形成廣泛而有效的發(fā)酵與傳播。而瑪奇朵能否讓像比亞迪DM-I車型那般一炮而紅在很大程度上決定著WEY品牌初期轉(zhuǎn)型的成功與否。如今，DM-I車型已經(jīng)成為比亞迪銷量猛增的主力推進力，瑪奇朵卻似乎有些過于“靦腆”了。

對WEY來說，好消息是，隨著瑪奇朵以及拿鐵的上市，WEY品牌大幅下滑的市場狀態(tài)將會迎來轉(zhuǎn)機。可壞消息是，這一輪WEY品牌的新品布局未能取得理想的市場效應(yīng)，“智能”與“混動”兩大技術(shù)品牌面臨棘手的認知問題導(dǎo)致WEY品牌仍未構(gòu)建出足以抗衡競品的市場動力。

在這一輪的市場進攻中，實際上WEY是花費巨大投入與心思的。DHT混動、激光雷達、大量高清攝像頭、高算力芯片的大力投入，不僅投入了巨額的研發(fā)成本，也使得整車的制造成本提高了。

WEY品牌幾乎是舉全集團之力在沖刺高端市場， 可一輪又一輪的新品攻勢下，飽和式甚至是“套娃式”的產(chǎn)品布局，已經(jīng)使得市場對長城的新品關(guān)注度不斷降低，或多或少地產(chǎn)生了麻木心理，當然這里頭也存在低迷的市場環(huán)境減弱了新品需求等一系列客觀原因。

WEY與長城需要思考的是，在不斷試錯中究竟能留下了什么？WEY品牌經(jīng)不起無休止的折騰，它需要一個穩(wěn)定的品牌形象與價值。

如何利用有限的資源最大限度地完成有效的品類布局，如何以技術(shù)創(chuàng)新帶動品類創(chuàng)新，在更底層的維度上深挖WEY品牌價值，如何在內(nèi)部架構(gòu)上建起一套新的人才機制，引導(dǎo)“新人”發(fā)現(xiàn)、打通“新市場”、引發(fā)“新思潮”……這是考驗一個品牌、一家企業(yè)長久地保持下去的核心能力。

在把視角轉(zhuǎn)到歐拉上，在新能源領(lǐng)域，長城確實已經(jīng)初步構(gòu)建出了一套頗為有效的全價值鏈體系。歐拉在左，打造出獨特的發(fā)展路徑，沙龍在右，肩負起沖擊自主新能源高端的憧憬。

剛剛過去的10月份，歐拉品牌銷售達到了13,235輛，同比增長65.2%，1-10月累計銷量也來到97,966輛，同比增長了206.9%。在品牌布局的初期，歐拉憑借長城強大的渠道運營能力以及重要的B端出行市場打開了局面，隨后從聚焦女性用戶到女性品牌戰(zhàn)略確立，歐拉又圍繞產(chǎn)品、營銷的女性視角，使得歐拉建立起獨特的品牌形象。

歐拉的定位邏輯是清晰的，同時也是狡黠的。一方面，在中低端的新能源出行市場中，礙于成本因素，歐拉實際上無法在三電以及智能化技術(shù)領(lǐng)域升起足夠強勁的技術(shù)堡壘。另一方面，歐拉所在的細分市場恰恰是傳統(tǒng)勢力最核心的部分，消費認知上的差距也不是技術(shù)以及成本能夠彌補的。因此，它才不得不給予歐拉重新定位，將目光瞄向女性用戶，用另一種視角從純電車型的“內(nèi)卷”中掙脫出來。

現(xiàn)在來看，歐拉取得了初步的成功。但是，比亞迪的崛起也在警醒著歐拉，它沒有正面碰撞的10-15萬元的核心市場，比亞迪卻在一步步滲透，沒有完全搭建起自身技術(shù)防御體系的歐拉顯現(xiàn)出些許的被動。畢竟消費群體在今天會因為定位而選擇歐拉，明天也會因同樣的原因而選擇其他品牌。要知道，定位的準確只能搶占先行市場，卻無法成為真真切切的“護城河”。

如今，歐拉正在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高溢價水平，試圖增厚利潤。可從做大到做強，不可能是單一商業(yè)元素的成功，它需要在清晰的定位邏輯之后，不斷深挖技術(shù)壁壘、完善產(chǎn)品矩陣，全面銷售渠道，精準布局營銷戰(zhàn)略，進而構(gòu)建的全方位的生態(tài)布局。

面對2025，長城勢必任重而道遠……